Coaching sistémico: cuando el entorno define y no lo sabemos

Pablo Barassi
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27 de enero de 2019  

Muchos de los puntos de fricción emocional que surgen trabajando con otros se sienten "personales" pero en realidad son sistémicos. Tienen menos que ver con las características personales y más con las corrientes sistémicas en las que interactúan.

Somos criaturas sistémicas: nacemos, crecemos, nos desarrollamos y morimos en sistemas. Nuestros vínculos y relaciones están permanentemente influenciados por las condiciones sistémicas en las que estamos inmersos, por patrones que se repiten, y que conforman lo que la ciencia cuántica llama "campos".

Aunque nos consideremos plenamente independientes, estamos a merced de esas fuerzas invisibles que solemos vivir de forma resignada y fatalista. Con lentes sistémicos comprendemos e intervenimos de manera distinta.

El coaching sistémico es la especialidad que trabaja sobre el analfabetismo sistémico que padecemos, y que deriva en lo que maestros como Barry Oshry, describen como las cuatro "cegueras sistémicas":

  • Espacial: se produce cuando vemos una parte de lo que sucede en el sistema, pero no en el todo. Tomamos decisiones según nuestra ubicación y espacio, pero no considerando las de todos los demás, sean personas o áreas. Vemos lo que nos ocurre en producción y ventas, pero no lo que sucede en logística; lo que ocurre en el "bunker" de transformación digital, pero no en su empresa de origen y destino; las problemáticas de sucursales pero no de casa central.
  • Temporal: este otro tipo de ceguera. Se produce cuando vemos el presente, pero no el pasado, que es de donde provienen nuestras situaciones, satisfacciones o frustraciones. Registramos sólo lo que nos ocurre hoy. No comprendemos por qué motivo un cliente reacciona mal y nos rechaza, o por qué un colaborador no se compromete con nuestro proyecto, incapaces de recordar que al cliente lo tratamos mal en el pasado y al colaborador hace meses que no lo escuchamos.
  • Relacional: esta ceguera se produce cuando vemos las interacciones organizacionales sólo como encuentros de personas, sin percibir los patrones de relación -no posiciones- que se manifiestan en esas interacciones, en los que entramos y salimos permanentemente y que habitamos sucesiva o simultáneamente.

Nos confunde por ejemplo, ser "base" en nuestro trabajo, "top" en nuestro hogar y "medio" en la comisión directiva del club. No hay forma de que un CEO evite malestar, si no toma conciencia de que puede ser "top" en su país, "medio" en su región y "base" en un encuentro mundial de su corporación: no siempre está en el vértice.

  • De proceso: se produce cuando no vemos los sistemas que integramos como un todo, y específicamente, cuando no registramos los "mundos", dinámicas o condiciones de interacción que predominan en los subsistemas. Vemos a los ejecutivos "top" sobrepasados en sus responsabilidades, algo "quemados" por la complejidad que manejan, incapaces muchas veces de pedir ayuda o sumergidos en "internas" feroces. No percibimos a los del "medio" tironeados, confundidos y desintegrados, alienados, buscando su identidad.

No registramos que los que ocupan el espacio de "base" están en situaciones de vulnerabilidad y opresión, y que eso los obliga a agruparse para fortalecerse y luchar contra lo que perciben las amenazas del entorno, pero al hacerlo pueden volverse sectarios y excluyentes. Cada dinámica tiene sus patrones de manifestación y sus mecanismos de resolución específicos. Trabajar en nuestra alfabetización sistémica, y aprender junto con otros sobre las condiciones y fuerzas que compartimos y nos influencian, es dar un paso más en nuestro proceso de desarrollo como líderes conscientes y en el aumento de la efectividad y salud de la organización, para que no sean un mito sino realidades posibles y disfrutables, asegurando la sustentabilidad del sistema completo.

El autor es CEO de Integrar Recursos Humanos

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