"El CEO tiene que estar un paso adelante"

Disney tiene sus oficinas en un moderno edificio a escasos metros de la quinta presidencial. En la recepción, además de varias gigantografías y los premios obtenidos por cada una de las divisiones, dos grandes muñecos de Lilo y Stitch dan la bienvenida. En una sala circular, con una amplia mesa de madera de igual forma y cuadros con las primeras historietas de Mickey, Diego Lerner, presidente de Walt Disney para América latina, recibió a LA NACION.

Lerner tiene a cargo los negocios que la famosa empresa, creada por Walter Elías Disney en 1923, desarrolla en toda América latina. En total dependen de él 600 personas, de las cuales 200 trabajan en la Argentina.

-Usted comenzó a trabajar como abogado...

- Sí. En América latina empezaba el negocio del video y todo era pirata. Las compañías de cine nos planteaban asuntos de piratería intelectual y derechos de autor. Si había piratería era porque había mercado. La mejor manera de resolver esto fue con una acción comercial. Me gustó más el negocio que la profesión y empecé a trabajar como ejecutivo de CIC, una combinación de Paramount y Universal en el área de video. En esta región había, y aún persiste, un contexto sumamente complejo con una pirámide social donde la distribución de la riqueza está muy concentrada en sólo una pequeña parte de la población.

-¿Una empresa debe trabajar sobre la pirámide social?

-Sí, no existe la posibilidad de ser exitoso en ninguna actividad empresarial sin tener un fuerte compromiso con el medio social. No solamente por método empresarial, sino por razones de orden humano. La persona que no tiene una concepción humana en la empresa posiblemente fracase en todas sus acciones. Personalmente, vivo en este lugar, lo sufro, entonces sé cuáles son las cuestiones que afectan mi círculo y a la gente. Estamos trabajando en un programa muy abarcativo de responsabilidad corporativa.

-¿Cómo se hace para dirigir esta región?

-Antes, cada línea de negocio se manejaba en forma independiente. Lo que hice fue integrar todo en una misma visión y organización. Se redujo mucho el costo operativo, y se comenzó a pensar más horizontal que verticalmente. Hubo que generar un criterio de autoridad y diseñar carreras que permitieran transmitir motivaciones.

-¿Qué rol cumple el departamento de RR.HH.?

-El jefe de Recursos Humanos de una compañía sana tiene que ser el propio CEO. Las estructuras corporativas generalmente ya tienen los puestos predeterminados. Y luego se busca a la persona. Yo empiezo al revés. Primero, la persona, y después marco su función. Si la persona es valiosa, un cargo va a haber siempre. Una persona que tenga una compensación adecuada, un coaching por parte de su jefe y un diseño de carrera, si tiene autoridad en la materia y responsabilidad, crece.

-¿Y las remuneraciones?

-Debe haber una compensación y beneficios proporcionales a las expectativas del empleado. Se acabó la época o el mundo donde los gerentes ganaban puntos a expensas de reducciones salariales. Eso es primitivo, contraproducente e incorrecto. El CEO tiene que estar un paso adelante en las necesidades de sus empleados.

-Una política de RR.HH. es entonces buena cuando contiene a la gente...

-Estamos en el buen camino cuando, además de cumplir los objetivos, la gente que nos importa no se va. No tengo problema en hablar con todos, no solamente con los gerentes. Es la única manera de asegurarme que la organización está bien cuidada.

-¿Qué se necesita para ser un buen ejecutivo?

-Hay ciertos principios y conceptos muy fuertes que no se negocian. Son de orden organizativo y de orden humano. Un buen ejecutivo tiene que ser una persona íntegra, con sentido común, inteligencia, discreción y energía. Fijate que no hablo de currículum. En el management de la compañía, esas condiciones son fundamentales. Con esto, esta organización aumentó 10 veces su facturación y su gente está motivada.

-¿Cómo se hace para estar un paso adelante?

-Hay ejecutivos que se caracterizan por tomar mucha distancia de la vida operativa. Yo pienso todo lo contrario. Tenés que bajar y no tener ningún problema en hablar con todo el mundo. En nuestra organización, todos los ejecutivos que tienen rol de supervisores tienen además una responsabilidad operativa, y eso me incluye. Esto nos permite a todos entender la realidad y la dinámica del negocio.

-Es lo contrario de las teorías de management.

-Exactamente, lo cual no quiere decir que no tengan éxito esas empresas. Son modelos de trabajo. Cuando tomo contacto con algún empleado que no me reporta directamente, lo que hago con frecuencia, estoy seguro de que a muchos jerarquizados no les debe gustar, pero eso da gran motivación y evita la arbitrariedad y el aislamiento. Genera la sensación de contención al permitirle al empleado llegar a otro nivel.

-Este modelo es un gran logro

-Funciona muy bien aquí. Disney lo está aplicando en Rusia, China, India, Corea del Sur y Japón.

-¿Se define como precursor?

-No, nunca es mérito de uno solo. Te juntás con gente que piensa parecido y la contagiás de una visión que, en definitiva, comparten.

–Pero hay que liderarlos.

–Pero el líder es porque lo siguen, no porque sea indispensable o valioso en sí mismo. Es la suma de personas las que hacen el cambio. El líder le da los elementos para que lo hagan. Vos conseguís convencer con hechos y palabras que permiten que se encienda esa mística en cada una de las personas y ahí viene el cambio, cuando se suman los esfuerzos.

–¿Qué diferencia al argentino en el trabajo?

–Hay cosas que nos diferencian para bien y otras para mal. Ese mito de que somos los ejecutivos más buscados por cualquier corporación o que nos destacamos intelectualmente frente a los otros es un mensaje poco modesto. Nos desintegra de la realidad de América latina y nos muestra separados del contexto regional. Esa arrogancia interna es la que probablemente explique por qué estamos tan mal en algunos aspectos de nuestra vida en este país. Lo que me importa en la organización son las personas, la nacionalidad es absolutamente irrelevante. Pensar lo contrario sería discriminatorio.

Hoja de vida

DIEGO LERNER nació en Buenos Aires. Esta casado y tiene un hijo. Los estudios primarios los realizó en el Colegio Juan José Castelli, y el secundario, en el Nicolás Avellaneda.

“Si fuera por mí le daría a mi hijo la misma educación que yo tuve. Me alegra haber podido ir en su momento a colegios del Estado. No sé si habría sido el mismo si hubiera ido a otros colegios, y esto tiene muchísimo que ver con la formación de alguien.” Egresó como abogado de la Universidad de Belgrano.

Entre los deportes que practica se destaca gimnasia, y ocasionalmente tenis. Además, cría caballos árabes, y posee una plantación orgánica de berries en la Patagonia.

Estas dos actividades las define como “el yin yang de su personalidad para compensar la disciplina corporativa”.

Por Javier Blanco

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