El trabajo en células se impone

Michael Hammer, el gurú mundial de la reingeniería, vaticinó que la forma más productiva de competir en los años por venir será convertir las empresas en organizaciones basadas en los procesos. Esto implica el trabajo en células, que no son otra cosa que equipos de trabajo multidisciplinarios, donde se cumplen íntegramente los pasos de un proceso para satisfacer el pedido de un cliente, interno o externo.

El ejemplo del fútbol no podría ser más gráfico para explicar cómo funciona este novedoso modelo deorganización. Jorge Macazaga, consultor en la especialidad, lo describe así:

"La célula es como un equipo de fútbol, donde hay gente que tiene funciones predefinidas. Sin embargo, cuando hace falta, el delantero baja al arco propio a ayudar y no está esperando que el capitán se lo indique. En una organización basada en los procesos, cada persona conoce su función, pero también conoce las funciones de los otros y ayuda cuando es necesario".

Grupos polifuncionales

Así como lo que caracteriza a la organización tradicional es la división por funciones (ingeniería, mantenimiento, instalaciones, administración, ventas, compras), la organización celular se basa en grupos polifuncionales que toman bajo su responsabilidad buena parte de los procesos críticos del negocio para atender a un determinado segmento del mercado.

Todas las funciones necesarias para una actividad dentro de una compañía -por ejemplo las del sector servicios- se concentran en una misma célula, que informa a un gerente o líder, con un presupuesto y un cuadro de resultados o balance propios.

"La tendencia siempre fue la de optimizar la propia función o tarea, que es la que se conoce, y no asociarla al proceso, que es lo que beneficia a la organización. Sin embargo, ahora estamos frente a cambios que son tan complejos como inevitables. La organización basada en los procesos no es una moda, es un cambio irreversible hacia el cual el mundo avanza", sostiene Macazaga, director de Macazaga y Asociados, consultora líder en la Argentina en la implementación de procesos en fábrica.

Un análisis de cada caso

Robert Bosch (autopartes), Piazza (grifería), Allied.Domecq (bebidas) y Air Liquid (lubricantes) son algunas de las 40 empresas que han asesorado en el proceso de cambio hacia una organización del trabajo en células de producción. En el sector de oficinas, Macazaga ha dirigido reconversiones en Siemens y en Impsat.

-¿Todas las funciones se pueden descentralizar en células?

-Hay algunas que, por el tipo de proceso o tamaño de la organización, no se justifica descentralizar en células, como marketing, recursos humanos, sistemas y finanzas, por eso hay que analizar cada caso. También hay que tener en cuenta que la infraestructura central y la parte técnica no entran en lo que se denomina organización celular.

-¿Cuáles son las principales ventajas de este modelo?

-Una es la polivalencia, que hace que la gente no se encasille y el trabajo se enriquezca. También el mayor tiempo que se dedica a tareas útiles, que agregan valor, en comparación con el que se dedicaba en el pasado a tareas internas, políticas, de control, en muchos casos improductivas.

Y la facilidad de introducir cambios. En un contexto de crecimiento, por ejemplo, toda la empresa se conmociona, se agrega gente muchas veces sin atender a la racionalidad del crecimiento. Lo mismo pasa cuando se quiere abordar un nuevo nicho de mercado. En este modelo, se agrega una célula y el resto de la organización sigue como si nada ocurriera.

-¿Pero la tradicional agrupación por funciones no da ventajas de escala?

-La organización celular requiere del trabajo polifuncional de los integrantes de las células para poder compensar esa supuesta pérdida de economía de escala. Aunque también es cierto que esa polifuncionalidad requiere de recursos humanos cada vez más capacitados y calificados.

Otra compensación de las economías de escala es la eliminación de una importante cantidad de tareas de carácter interno asociadas al viejo diseño de la organización, que ya no son necesarias. Los procesos fluyen mucho más rápido. En la vieja organización hay que poner tiempo, energía y esfuerzo para hacer que los procesos funcionen. Acá buena parte de ese esfuerzo se elimina.

Logros

• Reducción de gastos fijos (como porcentaje de las ventas): 35%
  
  
• Reducción de las solicitudes de servicio técnico: 40%
  
  
• Reducción del tiempo de entrega: 30%
  
  
• Evolución de la productividad (facturación por empleado) 65%
  
  
• Aumento de la calidad percibida: 21%

Fuente: Impsat

Por Carmen María Ramos

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