Jessica Boccardo: "Los empleos con tareas repetitivas y poco creativas son los que dejarán de existir"

Jessica Boccardo
Jessica Boccardo
Estudió Economía en la Universidad de San Andrés e hizo un master en políticas públicas en Georgetown University, en la ciudad de Washington. Trabajó durante casi siete años en el Banco Mundial hasta que realizó el doctorado en políticas públicas en New York University (NYU). Apenas recibida, entró a trabajar en la consultora Boston Consulting Group (BCG)
Sofía Diamante
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19 de enero de 2020  

Jessica Boccardo es cordobesa y vive desde 2004 en Estados Unidos, país al que viajó para estudiar el master en políticas públicas en Georgetown University, luego de haberse recibido de economista en la Universidad de San Andrés. Al poco tiempo consiguió trabajo en el organismo en el que siempre quiso estar: el Banco Mundial. Allí recorrió varios países y eso la ayudó a desarrollar su especialización en diversificación de exportaciones. Hizo después el doctorado en políticas públicas en New York University (NYU) y al poco tiempo ingresó en la firma de consultoría estratégica Boston Consulting Group (BCG), donde trabaja asesorando al sector público en varios proyectos.

-¿Cómo preparan las empresas a sus empleados para los trabajos del futuro?

-Es un tema muy difícil. Hay empresas que tienen mucha gente que se está por retirar en los próximos 10 años, son empleados de más de 50 años, muchos de ellos sin capacidades digitales o técnicas. Muchas empresas quieren invertir en la última tecnología, pero después los empleados no la saben utilizar. La educación y los talleres que se hacen para capacitar a los empleados con nuevas habilidades no van a la velocidad que se necesita. Hay distintos caminos para ayudar a las organizaciones a planificar cómo se ven de acá a cinco o 10 años, basados en qué saben sobre las habilidades que van a necesitar y qué capacidades tienen ahora. Un camino es reclutar gente, pero no se puede contratar a todo el mundo porque todavía hay otros empleados contratados. Además, es difícil saber qué habilidades se necesitan. Trabajo mucho con organizaciones del sector público y generalmente necesitan gente joven, que sepa codificar en la computadora. Pero estos chicos no quieren trabajar en el sector público, prefieren irse a Google o Facebook. Entonces, ¿cómo se puede atraer ese talento? Hay que hacer mucho marketing y hacer hincapié en el propósito de los proyectos.

-Mucha gente elige trabajar en Google o en Facebook por los salarios que pagan. ¿Puede el sector público competir con esas remuneraciones?

-Es muy difícil, pero hay una forma de competir. En Estados Unidos está muy reglamentado el salario dependiendo en qué puesto está el empleado. Pero hay algunas posiciones críticas en las que se le puede dar una remuneración un poco mejor. Nos dimos cuenta, haciendo entrevistas y viendo las mejores prácticas, de que hay mucha gente joven, como los millennials, que están cambiando cada vez más sus actitudes sobre lo que prefieren del trabajo. La mayoría dirá que prefiere ganar menos plata pero que quiere tener una misión, un sentido en la vida. Eso está pasando y la organización gubernamental puede aprovecharlo enfatizando sus propósitos, que tienen mucho impacto en la sociedad.

-¿Por qué se da este cambio con respecto a las generaciones anteriores, en el sentido de demandar algo más que dinero?

-No soy una experta en el tema, pero ha habido una desilusión en la economía en los últimos 10 o 15 años. Antes, todo era más fácil, la persona que estudiaba una carrera trabajaba, tenía plata y pensaba que todo iba a salir bien. Pero en los últimos años hubo una recesión muy grande y ahora a la gente le cuesta más comprar su primera casa, por lo menos en Estados Unidos, donde antes era más fácil. El cambio climático también es una razón.

-Volviendo al tema de cómo se adaptan las empresas a las nuevas tecnologías, ¿cómo pueden entrenar a sus empleados sin tener que contratar otros trabajadores?

-Hay un tema muy grande, que es que las organizaciones no saben las habilidades que tienen sus empleados. Por ejemplo, tienen un trabajador cuyo puesto dice que es analista en economía, pero tal vez también sabe programar o tiene la capacidad de analizar datos. Es información que generalmente no aparece. Hay que ayudar a las empresas a evaluar el talento que tienen. Ese es uno de los primeros pasos. Y después, empezar a ver que si quieren tener gente que sepa más de análisis de datos, deben armar talleres más enfocados a eso. Es algo clave que cada vez más compañías comienzan a hacer con ayuda de las universidades.

-Se habla de que las personas viven cada vez más y que, por lo tanto, a lo largo de su trayectoria profesional tal vez quieran cambiar de rumbo sin tener que empezar una nueva carrera. ¿Cómo se adaptan las instituciones académicas a estas nuevas demandas?

-Hay un cambio que está siendo más lento de lo que debería ser, porque todavía hay muchas regulaciones. Se trata de las microcredenciales y de los certificados. Algunas universidades se están moviendo un poco más rápido que otras. Hay universidades con mucha reputación que antes decían que nunca iban a dar cursos de menos de un año, porque era muy poco tiempo, pero que ahora que la gente está buscando eso y las empresas lo están pidiendo, comienzan a ofrecer estos cursos. Muchas empresas también están ofreciendo certificaciones -no diplomas- de que sus empleados tienen una capacitación. Google y Amazon, por ejemplo, lo están haciendo hace mucho. Google creó un programa que certifica si una persona sabe de data science. Se está viniendo la tendencia de hacer estos cursos. Primero, porque como los trabajos están cambiando tan rápido, nadie va a pasarse cuatro o cinco años estudiando para algo que no se sabe qué será. Después, porque las necesidades de las empresas están cambiando; entonces, o empiezan ellas a ofrecer capacitación o piden a las universidades que se adapten.

-¿Qué habilidades se necesitan para un futuro incierto?

-El tema es qué es el futuro. Para los próximos cinco o 10 años se está necesitando gente mucho más digital, que sepa de codificación y de tecnología. Cuando se ven los trabajos que se destruyeron en el pasado, muchos de ellos tienen que ver con los trabajos rutinarios. Cuando son tareas repetitivas, como la mayoría de los trabajos de oficina que requieren de poca creatividad, esos no van a existir. Los trabajos de manufactura tampoco. En el futuro, los trabajos que requieren de habilidades un poco más elevadas son los que andarán mejor. Más en el largo plazo, dentro de 20 años por ejemplo, no sabemos qué nuevo trabajo existirá, pero sabemos que necesitaremos a alguien que se pueda adaptar fácilmente a cualquier tipo de situación, que pueda resolver problemas, que sea creativo. A lo mejor, como habrá tanta inteligencia artificial, se necesitará alguien que traduzca esa inteligencia a la gente. Son trabajos que hoy no existen. Por lo tanto, no es cuestión de predecir cuál es el trabajo que existirá en un período de 10 a 20 años, sino de entender cuáles son las habilidades que se van a necesitar, sabiendo que habrá un cambio continuo.

-¿En qué proyectos participó ayudando al sector público?

-El año pasado nos llamaron después de que pasaran los huracanes en las Islas Vírgenes, porque necesitaban que armemos un plan de acción para pedir ayuda financiera al gobierno federal. Las islas estaban destruidas. Estuvimos ahí tres meses -no había hoteles y pasaban muy pocos aviones- para ver qué era lo que necesitaban para recuperarse. Por mucho tiempo la gente no tuvo electricidad ni agua. Teníamos que idear el plan para que mejorara rápido la infraestructura. Para eso hicimos un reporte, que tal vez a ellos, sin nuestra ayuda, les hubiera llevado uno o dos años y la realidad es que no tenían ese tiempo, porque necesitaban la ayuda ya. En tres meses armamos un reporte de 300 páginas con entrevistas y datos, para ver cuáles son los sectores destruidos que había que recuperar. Con este informe les habilitaron US$250 millones y después les mandaron una asistencia mayor.

-¿Qué profesiones tienen los que formaron parte de ese equipo?

-En el equipo estaba la senior partner, que es la que tiene relación con el cliente, ya sean gobiernos o empresas, por ejemplo, y es la principal experta en el tema. Ella había trabajado en el programa de recuperación de New York cuando pasó el huracán Sandy en 2012. Después, el resto del equipo estaba a mi cargo. Entre los que eran parte, había un chico que había hecho un doctorado en filosofía, que tal vez parece que no tiene nada que ver con estos temas, pero era brillante y me ayudó a escribir las 300 hojas del reporte. Había otro chico que era muy bueno con datos, que podía analizar mapas para ver dónde eran las inundaciones y ocuparse de la geolocalización. Necesitaba también a alguien bueno con las entrevistas; alguien que a lo mejor no sabía de catástrofes, pero si lo juntaba con cualquier persona de gobierno, dueño de hoteles y del sector privado, iba a estar bien. Éramos seis en total.

-En la Argentina, generalmente está el concepto de que el Estado es ineficiente y, por lo tanto, los empleados públicos también. ¿Cómo funciona en otras partes del mundo?

-Creo que el Estado se mueve a distintos tiempos. Todos los años hay avances en tecnología y el sector público no se adapta a la misma velocidad. Nadie se preocupa por entrenar y adaptar a los empleados. Trabajé junto con una agencia federal muy grande y parecía que no se querían mover tan rápido como uno está acostumbrado. Nosotros queríamos hacerlos más ágiles. Por ejemplo, la salud es un sector que necesita actualizar sus marcos regulatorios muy rápido. Trabajamos con ellos ideando soluciones que aplicamos en el sector privado. Primero los reunimos en equipos con empleados en posiciones transversales, para que piensen cómo dar soluciones más rápido y de la mejor manera. Después, les preguntamos si sabían lo que le importaba a la gente a la que le estaban tratando de solucionar el problema. Todos al principio dijeron que sí; pero después, cuando hicimos los focus groups y entrevistas, se dieron cuenta de que estas personas tenían otras demandas. Hay organizaciones muy burocráticas que no han cambiado y que trabajan de la misma forma hace años.

-¿Por qué cree que cuesta que se mantenga actualizado el sector público?

-En las organizaciones, en general, cuando se elige un gobernador o presidente, los de abajo dejan de hacer cosas porque en unos meses cambia el jefe. Por otro lado, no tienen las presiones que tiene un empleado del sector privado. Por último, son super burocráticos, pero porque tienen 20 o 30 años de regulaciones, en un sector que es muy jerárquico. Igualmente, en mi experiencia, se trata de gente muy motivada y por eso me gusta trabajar con el sector público. Cuando estoy ahí veo que la mayoría quiere hacer y está ahí a pesar de tener oportunidades de trabajar en otros lados. Hay que encontrar la forma de aprovechar ese potencial que hay en el sector público.

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