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La otra cara de la rotación de personal
Según la investigación, a menudo el recambio de empleados provoca en las empresas más beneficios que desventajas
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Las empresas que tienen bajos índices de rotación se jactan de eso, y las que no pueden controlar el recambio permanente temen por los costos que esto genera. Así, el turnover es visto como un mal más y no como una oportunidad de gestionar y obtener beneficios a futuro. "Se percibe su resultado inmediato, que es el costo que implica tener rotación. Cada vez que un empleado deja la compañía se calcula un costo del 50% de su salario anual como consecuencia de su ida y la necesidad de buscar un reemplazo. Pero la rotación también puede ser favorable", dice Edgardo Besimsky, gerente del área de Efectividad Organizacional de Watson Wyatt.
Según el consultor, esa percepción es posible si se analiza la calidad de la rotación antes que la cantidad. "En la Argentina, por algunas condiciones de mercado, ha sido difícil pensar a largo plazo. Los cambios de las reglas de juego fueron frecuentes. Esta visión lo requiere", advierte.
Eficiencia y compromiso
Según el estudio Human Capital Index (HCI), de Watson Wyatt -cuya versión 2005 se denomina Maximizando el retorno sobre su inversión en capital humano: informe del índice de capital humano -, las ventajas de la rotación son dos: mejorar la eficiencia general por medio de mayor compromiso y responsabilidad, y obtener ganancias en la productividad de largo plazo derivadas de empleados con mejor desempeño. La investigación señala que el costo de rotación para una posición típica es entre el 48 y el 61% del salario anual del empleado.
"El primer beneficio se refiere al efecto de la rotación sobre el desempeño de los empleados existentes", sostiene el HCI, investigación de la que participaron cerca de 1200 compañías de todo el mundo -principalmente norteamericanas y europeas- que cotizan en Bolsa. "Promociones, bonos, incrementos por mérito e incentivos de largo plazo motivan a mejorar el desempeño -continúa-. Una rotación apropiada impulsa a los empleados a trabajar responsablemente mejor, de forma más inteligente."
Un hallazgo clave del HCI es que las empresas que ayudan a mejorar a los empleados con un bajo desempeño, pero que desvinculan a los que persisten en su actitud pobre y que, además, diferencian significativamente las recompensas de los empleados de mejor desempeño, superan en resultados a otras organizaciones. "Estos hallazgos reflejan la importancia de los incentivos para mejorar la productividad individual y general. Pero la mayoría de los empleados no cree que sus organizaciones gestionen la rotación y las responsabilidades de manera efectiva", se indica.
Esta última apreciación se refiere a un estudio de actitudes de los empleados realizado por la consultora en 2004 y 2005, del que participaron 14.000 trabajadores de empresas de Estados Unidos y Canadá. El 47% indicó que es responsabilizado por su desempeño en la compañía y el 43 dijo que los empleados de alto desempeño son recompensados por su performance.
El informe de Watson Wyatt explica que, estadísticamente, tanto los empleados de bajo como los de alto desempeño tienden a dejar la empresa en mayor proporción que los de desempeño promedio. Los primeros son candidatos a ser desvinculados o a buscar en otra compañía una posición con mayor coincidencia con sus habilidades e intereses. Los segundos tienen más oportunidades laborales. "Una forma de mejorar la calidad es tratar de que haya baja rotación en posiciones críticas y en el caso de personas de alto desempeño y propiciar más rotación en el grupo de empleados de bajo desempeño. La clave es poner el foco en la segmentación del índice de rotación", dice Besimsky.
Pero las empresas, ¿no hacen esta distinción de manera instintiva? "Un grupo importante no lo tiene en cuenta. Cuando habla de rotación lo mide por área o en el total de la compañía, pero no tiene en cuenta el perfil de la gente que se va. Lógicamente algunas actúan por intuición, pero a veces es tarde", explica el consultor. Otra manera de evaluar la calidad de la rotación es medir su efecto en la productividad. "Cuando un empleado de nivel de productividad por debajo del promedio sale de la compañía y es reemplazado por uno de alto desempeño -agrega-, en el corto plazo se genera pérdida de productividad, pero en el largo plazo hay un incremento que resulta conveniente."
Ejemplos para imitar
La editorial Angel Estrada & Cía emplea a 381 personas y las posiciones clave son las relacionadas con desarrollo de productos e innovación. Santo Pirillo, gerente de Recursos Humanos, dice que el índice anual de rotación es del 0,5% y abarca sólo al personal efectivo (en determinadas épocas del año ingresa personal transitorio para trabajar en la planta que la empresa tiene en La Rioja y para el sector de promoción editorial). Consultado sobre si existe la rotación positiva, explica: "Es aquella en la cual empresa y empleado se dan cuenta de que culturalmente no coinciden, y en ese caso alguno de los dos toma la decisión de finalizar la relación".
Víctor Spala, responsable de Recursos Humanos de la empresa de soluciones informáticas TGV, cree que existe la rotación positiva puertas adentro. "Permite el crecimiento de los recursos adquiriendo nuevas responsabilidad y competencias", dice. TGV emplea a 215 personas y su rotación anual -que es medida por perfil y unidad de negocio- es del 7 por ciento. "Tenemos un proceso continuo de evaluación de desempeño. Cada perfil es apoyado en su crecimiento profesional y humano por un tutor. Quienes superan sus objetivos son reconocidos con un cambio de categoría."
