Los costos ocultos de la falta de integridad para las empresas

¿Dice fabricar autos diésel que tienen la mejor performance para reducir emisiones contaminantes y cuidar el medioambiente pero, en realidad, inventó un dispositivo para adulterar las mediciones y engañar así a los reguladores? ¿Se presenta como una start-up innovadora y "cool" que viene a crear disrupción en un sector altamente regulado pero discrimina y toma represalias de manera sistemática contra sus empleadas y ejecutivas mujeres que denuncian instancias de abuso? ¿Tiene por años la mejor reputación como banco, especialmente en su rama minorista, y gana todos los premios, pero durante años fomenta la creación de cuentas fraudulentas de tarjetas de crédito o de seguros como consecuencia de planes de compensación e incentivos fuera de control?

Si enumeramos los casos de crisis reputacionales más resonantes de los últimos años que han envuelto a grandes corporaciones alrededor de mundo, veremos que el denominador común que está en el origen de todas ellas son fallas en su cultura corporativa de integridad. Es decir, problemas relacionados no tanto con lo que tal o cual empresa está en condiciones de brindar en términos de la calidad de sus productos o servicios - lo cual, por supuesto, sigue siendo importantísimo -, sino de qué manera lleva a cabo sus actividades.

El cómo una empresa se conduce o, en palabras del experto británico Rupert Younger, su "carácter", tal como lo describe en su reciente libro "The Reputation Game". También podríamos decir aquí integridad: la correspondencia entre lo que una empresa declama o aspira hacer y lo que realmente hace, entre la misión, visión, valores y principios de una organización y la manera en que ellas, en particular sus líderes, se conducen en sus relaciones con sus grupos de interés internos (empleados) y externos (clientes, reguladores, organizaciones de la sociedad civil), en especial con respecto a asuntos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG), es decir, todo el espectro de riesgos no financieros.

Todos estos grupos de interés tienen a disposición hoy en día un arsenal global de fuentes y herramientas de información y comunicación 24/7 que les permiten estar al tanto en tiempo real de cómo una empresa se comporta, exponiendo sus incongruencias y creando coaliciones inesperadas entre ellos que pueden acorralar a las corporaciones. A mayor distancia entre lo que una empresa dice y hace, mayor es el riesgo reputacional al que se ve expuesta.

Este último es un riesgo de carácter estratégico y ya no debe ser sólo considerado de manera unidimensional como un tema de "marca", a ser dejado en las manos de los departamentos de marketing o de relaciones públicas. Debe ser incorporado como tal dentro del mapa de riesgos estratégicos generales de una empresa, supervisado por el Directorio y gestionado de manera proactiva por el Senior Management, con el CEO a la cabeza, junto a un equipo que incluya no sólo a los equipos de comunicaciones corporativas sino, de manera clave, también a los equipos de Gestión de Riesgos, Compliance y Sustentabilidad.

Se debe monitorear qué están diciendo nuestros grupos de interés prioritarios sobre la empresa, qué impacto reputacional tienen las decisiones estratégicas que se toman y cómo todas estas percepciones y creencias van cambiando o mutando con el tiempo.

Muchas veces se minimiza el riesgo reputacional afirmando que luego de un escándalo el precio de las acciones de la compañía se recupera rápidamente o que los productos o servicios se siguen vendiendo como siempre. Esto puede seguir siendo cierto en alguna medida y ciertamente lo ha sido en el pasado. Pero también lo es que hoy en día cada vez más los márgenes de maniobra y los tiempos se acortan.

Una reputación negativa con respecto a la integridad de una organización puede impactar de manera decisiva en la capacidad de poder seguir brindando los mismos productos o servicios con los mismos de estándares de calidad o de hacer sostenibles esos niveles en el tiempo.

La renuncia de altos directivos, la cancelación o postergación de planes de negocio, la pérdida de confianza por parte de reguladores, el alejamiento de inversores, el encarecimiento del crédito o el menor interés por parte del talento a sumarse a dichas empresas son algunas de las consecuencias que tiene la existencia de un alto riesgo reputacional y los impactos financieros, legales y regulatorios que su materialización puede acarrear.

El autor es consultor en gobierno corporativo, integridad y ESG

Por Gabriel Cecchini

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