Motivar en tiempos de crisis

La afirmación es contundente: el 50 por ciento de quienes tienen empleos, incluidos niveles gerenciales, confiesan sentir inseguridad con su continuidad laboral. "Si éste es el porcentaje que lo dice, me imagino que habrá otro que por pudor o cábala no lo hace", comentó Tom Wise, presidente de la consultora que lleva su nombre, especialista en el logro de ventajas competitivas y autor del libro Sí, se puede. Como si esto no bastase para, por lo menos, enrarecer el clima laboral, Wise agregó que en la mayoría de las empresas se suele relegar al personal que él considera más valioso: la línea de fuego, la gente que es la cara y voz de la compañía. "Son quienes hacen que los clientes vuelvan. Sin embargo, son los menos capacitados, con peor remuneración, a los que menos atención se les presta", agregó.

-Ante este clima laboral, ¿cómo es posible aplicar estrategias de motivación?

-Nadie puede motivar a otro; uno se automotiva. La vieja herramienta de motivacion de la palmada en la espalda es sólo relaciones públicas y no es serio. Hay que crear todo un ambiente para que la persona con su propia inteligencia se automotive y tenga ganas de ir a trabajar. Mi consejo a la gente es que dejen de desmotivar a su equipo. El directivo debería preguntar: ¿cuáles son las cosas que hago que te dificultan la tarea y cuáles las que te ayudan a trabajar mejor? Al responder, los empleados le hacen un favor a la empresa.

-¿Existe tal nivel de sinceridad?

-En el deporte sí, porque es ganar o perder. En las empresas también podría ser así, pero no existe esta conciencia. Los hombres de empresa están también pendientes de los resultados, pero de una forma más disimulada.

-¿Qué debe hacer el directivo para motivar?

-Debe valorizar a la línea de fuego, capacitarla y reconocer su contribución, que es totalmente decisiva. No creo que exista más de un 3 por ciento de empresas en la Argentina que haga esto.

-Muchas empresas han reducido salarios, ¿cómo es posible motivar en un contexto en el que se baja el sueldo?

-En América latina y en la Argentina en particular, al contrario de lo que pasa en otros países, la remuneración es el primer motivador. En ese 3 por ciento que nombraba antes, no es el salario sino la satisfacción de ver la empresa crecer porque desaparecen los fantasmas del despido y discontinuidad laboral. Hoy las empresas exitosas deben hacer dos cosas: no perder los clientes y robarle a la competencia todos los clientes que sea posible. Si la línea de fuego está motivada, motiva a los clientes a quedarse.

-¿Cómo se hace en el 97 por ciento restante?

-La desmotivacion es palpable por la pésima atención que brindan y eso repercute severamente en los resultados de la empresa y en la estabilidad de la gente.

-Pero, insisto, ante el recorte de salarios en la línea de fuego, ¿es posible aplicar estrategias de motivación?

-Es muy dificil. Yo viví crisis en la industria automotriz y bajamos salarios, pero eso se devolvía cuando terminaba la crisis; era un préstamo a la empresa porque las crisis eran cortas y sectoriales. Actualmente se baja el sueldo y en la misma proporción se baja la contribución que la gente hace a los resultados de la empresa porque su estado de ánimo, calidad de vida, ganas de levantarse para ir a trabajar y rendimiento decaen.

Tendencias salariales

-Existe una tendencia a la variabilidad del monto salarial. ¿En qué condiciones es aplicable?

-Si tengo que definirlo con simpleza, se trata de que ganan más los mejores: no los más políticos o los parientes, sino los que tienen más éxito en la atracción, deleite y retención de los clientes, los que venden más.

-¿Cómo se aplica en las áreas que no tienen la tarea específica de vender?

-El resto de la organización, que no es línea de fuego, está a su servicio. Por ejemplo, el área de informática tiene que asegurar la funcionalidad y sencillez de los sistemas. El error que se comete es que la calificación la realiza el jefe. Pero, por ejemplo, a una persona de sistemas debería evaluarla su cliente interno y el sueldo de la línea de fuego debería estar determinado por los clientes. Es decir que cuando entro a una tienda alguien debería entrevistarme sobre cómo se presenta, modales y educación del personal, entre otras cosas.

Condiciones de trabajo

Durante algunos días de junio último, Tom Wise se reunió en California con el reconocido consultor Peter Drucker para elaborar diversos pensamientos sobre management. Entre ellos, se destaca uno que sostiene que las empresas que aspiran al éxito deben poder probar que el 85% de su equipo humano reconoce la existencia de las siguientes condiciones de trabajo:

• Trabajar con personas que se respetan mutuamente.
• Facilidad para identificar los aspectos más interesantes del puesto.
• Reconocimento por un trabajo muy bien hecho.
• Oportunidades para desarrollar nuevas habilidades.
• Ser gerenciado por personas que escuchan y aplican las ideas tendientes a incrementar la satisfacción de los clientes.
• Oportunidades para pensar y hacer, en lugar de seguir instrucciones robóticamente.
• Comprender el resultado final de la tarea.
• Responder a gerentes eficaces, visibles y audibles.

Por Marilina Esquivel

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