Serán menos relevantes los CEO que no usen las redes sociales

Pablo Barassi
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30 de abril de 2017  

Con la explosión de las redes sociales, algo cambió en el mundo de los “número 1”, hombres y mujeres del vértice sistémico –sea en el sector público, ONG, en su emprendimiento boutique o la corporación más compleja– o ahora denominados genéricamente como CEO.

Contrariamente a los clásicos prejuicios de que “no estamos para” o “no tenemos tiempo para eso”, el más esquivo de argumentar que “es demasiado expuesto” o simplemente el más fácil: “para eso tenemos un departamento de Relaciones Públicas y contratamos consultoras de Comunicaciones”; podemos ver que se imponen otros principios. Son nuevas realidades comunicacionales, tanto en estrategias como en canales, confirmando el rol fundamental del CEO como nexo entre el interior y exterior de la organización.

Según el desarrollo que tengan los CEO en este sentido, el costo de no exponerse se incrementa frente al de exponerse. Y eso corre tanto para ellos como a los integrantes de sus equipos directivos (los “C-suites”).

Estudios de los últimos cinco años, confirman que el contacto directo del CEO a través del “social media” (SM) en general o las redes en particular, puede marcar una diferencia fundamental en el desarrollo de liderazgo en su industria específica y hasta en la confianza y reputación de una marca. Solo por tomar un ejemplo, las encuestas Brandfog han confirmado avances relevantes en empresas de todas las industrias y de diferentes tamaños, desde startups hasta las compañías Fortune 1000, en los Estados Unidos. Algunos de los hallazgos destacados son:

  • En forma casi unánime –93%– los CEO que participan activamente en redes sociales pueden construir una mejor conexión con clientes, empleados y accionistas (10% más que en 2014)
  • Como herramienta de desarrollo de liderazgo: 73% coincide en que el compromiso con los social media hace a los CEO líderes más efectivos (58% en 2013)
  • Dos tercios de esa muestra considera que los CEO que no empleen canales sociales se convertirán en menos relevantes en la era digital.
  • 75 % de los encuestados considera que hace percibir a la marca más honesta y digna de confianza cuando un equipo directivo o sus integrantes sistematiza su aparición en medios o redes sociales (antes sólo 68%).
  • 77% confirma que son una herramienta efectiva en el manejo de crisis (10% mas en relación a 2013).
  • Un 91% considera que las redes sociales son una herramienta poderosa para crear liderazgo de opinión y mejorar la credibilidad de los ejecutivos pertenecientes a los equipos directivos con los stakeholders o grupos de interés, incluyendo la prensa (más del 14% que en 2014).
  • 90% de los encuestados coincide en que los medios y las redes sociales se han convertido en un aspecto esencial de las estrategias de comunicación y las relaciones públicas tanto para los ejecutivos como para las marcas (10% más que en 2014).
  • Tener una intensa actividad social en medios y redes en el equipo de liderazgo puede mitigar el riesgo ante la potencial crisis de marca (85% coinciden, antes 79%).

Un capítulo aparte merece la trascendental importancia de que el CEO se involucre en las actividades de “experiencia de cliente”. Las organizaciones líderes de todo tipo comprenden, cada vez más, que el cómo implementa para los receptáculos de sus productos y servicios, está siendo tan importante como el qué. Los mismos ejecutivos que están dedicados a esa especialidad, si amplían su perspectiva a todo el resto de las variables organizacionales y políticas, empiezan a ser mirados con atención por los accionistas.

La función esencial del liderazgo comienza con la centralidad del cliente. La misma organización de empleados y colaboradores estructuradamente alrededor de los “momentos de la verdad” que enfrenta un cliente a lo largo de su “jornada” y sus necesidades, nos lleva a toda una gama de acciones para ser repensadas, desde la selección hasta la compensación, en lo que podríamos llamar “experiencia de empleado o colaborador”. Incluso, para el CEO hasta puede ser considerado como un segmento especial de clientes. Porque, aunque se confirmen y aquilaten dentro, en el mundo organizacional, sea privado o estatal, muchas veces la fuerza impulsora de la transformación, viene desde fuera.

El autor es CEO de Integrar Recursos Humanos

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