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Empresas en acción: creatividad y diversidad, claves en la agenda actual de los negocios
Convocados por LA NACION, ejecutivos, profesionales y emprendedores analizaron cuáles son los factores fundamentales para que las compañías crezcan y se desarrollen; qué consideran que dejó la pandemia
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Al decir “empresas en acción” se engloban varios conceptos que no siempre están a la vista. En el tercer capítulo del encuentro que lleva ese nombre y que es organizado por LA NACION se buscó, justamente, analizar eso. Emprendedores, ejecutivos, profesionales e influencers se reunieron para intercambiar experiencias de la cotidianeidad de las compañías, debatir sobre los desafíos que quedan por delante y compartir sus visiones sobre los elementos que hacen a una “empresa en acción”.
El disparador para las charlas lo dio José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION, quien hizo un repaso del estado en que se encuentran las compañías argentinas y qué es, para sus responsables, lo más importante a destacar.
1. Cambiar, para mejorar las propuestas al cliente
“Veo distintas realidades e industrias y hay un cambio enorme en lo que la gente elige en las propuestas de valor de las empresas, y en las formas de liderazgo”, explicó Myriam Álvarez Iturre, directora de Personas de Movistar Argentina. Si bien, según detalló, la pandemia aceleró y catalizó procesos, “se trata de un cambio profundo y social que venía desde antes, sobre cuál es el lugar que elegimos que el trabajo ocupe en nuestras vidas”.
Para Fernando Storchi, CEO y fundador del grupo Megatlon, la importancia está en “crecer, acercarse a los clientes, entenderlos y producir valor para la sociedad”. Señaló: “Creo que la misión de nuestra empresa lo marca así: nosotros estamos para mejorar la calidad de vida de las personas y realmente nos entusiasma mucho la idea de llegar cada vez a más gente con nuestra misión”, completó.
Daniel Saramaga, CEO de Patagonia Flooring, describió que la clave está en la conexión con sus clientes. “El negocio hoy de mayor crecimiento dentro de la empresa es el servicio. Hace unos años, nos asociamos con una empresa mundial dedicada al refreshing o la restauración de pisos”, explicó. Para él, con la experiencia adquirida, la clave está en brindar solución, servicio y garantía más allá del producto en sí, y “ahorrarle tiempo al cliente”.
Martín Castelli, presidente de Blue Star Group, quien fue parte de un panel moderado por Del Rio, apuntó a tener “una conexión emocional con la clienta” a tal punto que detectan que hay quienes suelen acudir a las tiendas hasta “dos veces por semana”. El foco está puesto en la celeridad. “Es un tema de modelo de negocios, de velocidad de información y de producir lo que el cliente está demandando, para tenerlo rápido en la tienda”, sintetizó Castelli.
Para Castelli, tener “proyectos y una visión ambiciosa” es fundamental. “La realidad es que crecer es la mayor satisfacción que puede tener una compañía y nuestro propósito es impactar positivamente en las comunidades, así que todo va de la mano”, reflexionó.
“[Hay que] crecer siempre. De esa manera, podés neutralizar los riesgos y generar un desarrollo en tus equipos, tener una sana ambición que permita desarrollar todos los engranajes de la compañía”, cerró.
Alan Aurich, gerente general de Havanna, destacó lo fundamental de la reinvención y cómo gracias a eso Havanna logró instalarse en un mercado tan distinto al argentino como lo es el de Brasil.
En el mercado alimenticio surgieron cambios de hábitos, ligados a una mayor toma de conciencia sobre lo que se come. Así, la demanda de productos sin TACC o veganos empezó a crecer y, si bien hoy son un nicho, son “mercados nuevos y grandes”. “Hicimos una planta nueva, totalmente sin TACC, con empleados, comedores y empresas de limpieza diferentes. Fue duplicar la operación, básicamente. Este verano, el alfajor más vendido de toda la compañía fue el de súper dulce de leche sin TACC; es la primera vez en la historia que el más vendido no es el típico de chocolate. Es algo llamativo”, sintetizó Alan Aurich. Y consideró que “ser relevante para tu cliente y pensar para adelante” son las claves de una empresa en acción.
2. Buscar impactos positivos en las comunidades
El consumidor está cada vez más atento al compromiso que toman las empresas con el medio ambiente y con la diversidad y la inclusión. “Estamos con un programa llamado ‘Receta del futuro’, que concentra muchísimas iniciativas que buscan un impacto cada vez más positivo en la comunidad”, contó Eduardo Lopardo, director general de Arcos Dorados Argentina. Los seis pilares en los que se centra son: empleo joven, diversidad e inclusión, familia y bienestar, abastecimiento sustentable, economía circular y cambio climático.
“Tuvimos la oportunidad de recorrer en el conurbano situaciones de vulnerabilidad y de entender que, en la construcción, había una oportunidad de generar un ecosistema a partir de una orquestación, que podría generar simetrías en la industria para la mejora del hábitat”, explicó Gastón Remy, fundador y CEO de Nuqlea, una plataforma digital de triple impacto dedicada a la construcción y al hábitat.
En este contexto, “el rol de la orquestación” es clave para “que todos puedan jugar con reglas claras, tener transparencia y democratizar”, indicó Remy. “El ecosistema se va armando con la llegada de las constructoras. Si tenés claro el para qué, hay una vocación de transformación muy grande”.
Matías Zylinski, socio fundador de Complejos La Cancha, el primer establecimiento deportivo integral dentro de un centro comercial, se refirió a su proyecto como “una utopía que se hizo realidad”. Allí pudo volcar su enorme pasión por el fútbol. Actualmente, el proyecto se desarrolla en el Dot Baires Shopping y en el Alto Avellaneda Shopping.
En el Alto Avellaneda se abrieron en mayo de este año canchas de paddle, fútbol y básquet. “Somos de los locales más grandes dentro de los shoppings, y buscamos la sinergia de lo comercial y lo social”, explicó el emprendedor, haciendo un fuerte énfasis en el concepto que es su bandera: “Es un local de experiencias relacionado al deporte en un 100%”.
3. Iniciativas con la mirada puesta en el largo plazo
“En la compañía mantenemos un espíritu emprendedor para hacer las cosas, con entusiasmo, con ganas, muy enfocados en el crecimiento. Tratamos de generar eso en nuestros propios empleados; es lo que ocasiona el crecimiento que hemos tenido en estos últimos años”, contó Gonzalo Ibarzábal, presidente de Nissan Argentina, que participó de un panel moderado por el periodista de LA NACION Ignacio Federico.
“El largo plazo se construye con muchos cortos plazos. Tenemos que estar solucionando la coyuntura del día a día siempre con una visión de largo plazo, para seguir creciendo. Además, eso te permite tomar decisiones en el corto plazo mucho más tranquilo, sabiendo que el norte hacia el cual estamos yendo es clarísimo”, indicó.
En el mismo panel dio su visión también Romina Parquet, CEO de CIMC Wetrans Delfin en la Argentina, una compañía de origen chino que brinda soluciones logísticas internacionales. Explicó que, en materia de recursos humanos, se ha “complicado la contratación de empleados”; se refirió, específicamente, al “impacto de los planes sociales” y al avance de la modalidad home office, ya que el rubro, por las características de la actividad, requiere mucha presencialidad.
4. Traductores empáticos en la era digital
Alexis Cantenys, gerente de Productos Transaccionales de la Experiencia Negocios y Empresas de Supervielle, indicó que en el escenario de la pospandemia hay un desafío muy grande a nivel de la economía digital, “que está inmersa dentro de una economía formal, en la que hay que ver cómo hacemos para que más personas se inserten”.
Al referirse a la tarea puntual de Supervielle, Cantenys apuntó a que se trata de ser “traductores empáticos de esta nueva forma de digitalización de la economía” y que existe hoy el rol de “asistir y asesorar a todos los que ingresan a una economía por el lado de la digitalización”.
Si bien se puede avanzar mucho tecnológicamente, Cantenys aseguró que las personas siguen necesitando de alguien que les hable y los asesore personalmente. “Por eso, creamos nuestra filosofía de Human Banking, que tiene que ver con aprovecharse de lo tecnológico, creando soluciones innovadoras, pero sin perder el trato cordial, cercano y humano”, enfatizó.
Nora Mosso, gerente de Marketing del Grupo SanCor Salud, destacó que la pandemia fue un “tiempo de mucha reinvención”, en el que esta empresa nacional tuvo que “elegir los caminos de la virtualidad para generar valor en el vínculo y en la experiencia con el asociado”.
Mosso contó cómo, en los últimos tres años, la empresa creció un 40% y se transformó: de ser una compañía de salud pasó a ser una de bienestar. A la hora de referirse al proceso de virtualización, explicó que fue “a través de nuevos servicios que le permitieron a la gente tener mayor cercanía y también mayor autonomía, flexibilidad y rapidez para todos los trámites” y, también, ofrecer servicios de medicina online las 24 horas.
5. Ser líderes empoderados y ofrecer flexibilidad
“Hoy abastecemos a la industria automotriz, pero se ha llevado adelante una diversificación enorme; también hay una fuerte presencia en la electrónica de consumo, y nos estamos introduciendo en nuevos negocios, como el agro”, puntualizó Guillermina Fernández, gerente de Abastecimiento & Comercio Exterior de la compañía Mirgor, al haber durante el encuentro de empresas en acción. También hizo referencia al departamento de innovación de la empresa, como “con un equipo interdisciplinario, que está todo el tiempo trabajando para aprovechar las cosas nuevas que trae el contexto”.
En el caso de Mirgor, Fernández recordó cómo la pandemia los desafío profundamente, al ser una empresa que se abastece con insumos. “La primera decisión fue no parar, y fue muy acertado para seguir cerca de nuestros clientes y poder llevarles la tranquilidad de que estábamos haciendo todo lo posible para cumplir en tiempo y forma”, contó.
Manuel Aubone, director de Experiencia del Cliente de Aeropuertos Argentina 2000, explicó que su industria fue de las más afectadas durante la pandemia. Y afirmó: “Aprovechamos ese tiempo para reinventarnos y hoy estamos muy contentos con el nivel de recuperación que vemos este año, y ya pensando en el año que viene para volver a los niveles prepandemia”.
En Aeropuertos Argentina 2000 crearon un modelo de empoderamiento y flexibilidad, dándole al líder de cada equipo “la posibilidad de acordar cuál es la forma de realizar su trabajo para llegar a los resultados, desde una modalidad full híbrido a full presencial”.
En el caso de la operación, donde el trabajo es siempre presencial, se creó un esquema de distintas capas de trabajo, “para poder capitalizar mejoras continuas”.
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