Este es el CEO más despiadado de las tecnológicas billonarias

Los jefes de las gigantes tecnológicas norteamericanas valuadas en billones de dólares representan dos arquetipos de CEO bien definidos. Por un lado, está “el excéntrico fundador visionario”: Mark Zuckerberg de Meta, Elon Musk de Tesla, y Jensen Huang de Nvidia son hombres obsesionados con sus productos y que ostentan un poder sin amarras gracias a su fuerza de voluntad, su participación accionaria, o ambas cosas, y que a veces también se visten de manera polémica.

El segundo modelo de CEO es el del “custodio”: son los Tim Cook de Apple, los Satya Nadella de Microsoft, Andy Jassy de Amazon y Sundar Pichai de Alphabet, empresa matriz de Google, personas contratadas de bajo perfil y atuendo razonable que básicamente toman un excelente producto que ya existe y se ocupan de convertirlo en un negocio fenomenal.

Pero Hock Tan, CEO de Broadcom, que el 13 de diciembre ingresó en el selecto club de las empresas valuadas por encima del billón de dólares, no encaja del todo en ninguna de esas dos categorías. El valor de mercado de su empresa se disparó un 40% en apenas una semana, gracias a las perspectivas más favorables de lo esperado para su línea de microprocesadores de inteligencia artificial (IA) personalizados para clientes como Google y Meta. El repentino auge de la empresa dio lugar a inmediatas comparaciones con Huang y su empresa Nvidia, que en los últimos dos años vio dispararse su capitalización de mercado a los 3,4 billones de dólares gracias a su propia línea de chips para IA. Sin embargo, fiel a su nombre, —que podría traducirse como “empresa amplia”—, Broadcom es mucho más que eso, y su CEO, Hock Tan, es una rara avis dentro del mundo de las grandes tecnológicas.

Además de los sexys procesadores de IA, Broadcom vende de todo, desde chips de redes inalámbricas, que son dignos pero nada sexys, hasta software de “virtualización” —igualmente digno pero menos sexy todavía— para administrar los sistemas de TI de una empresa, tanto en servidores internos como en la nube. Mientras que la mayoría de los titanes tecnológicos se ocupan de resaltar los vínculos entre sus diversas unidades de negocios, Broadcom es un conglomerado orgullosamente desarticulado. En 2023, cuando le preguntaron si tenía una estrategia general para las 23 divisiones de su empresa, Tan respondió con la franqueza que lo caracteriza: “Odio tener que decirlo, pero la respuesta es que no”.

Tan es distinto de los otros CEO tecnológicos del siglo XXI en varios aspectos reveladores. Para empezar, nació en Malasia, que no ha sido precisamente un semillero de directivos de alto nivel global. Además, es aproximadamente diez años mayor que Cook y Huang —el mayor del grupo de CEO llamado “Los siete Magníficos”—, y 30 años mayor que Zuckerberg: sería difícil encontrar una foto de Tan vestido con algo que no sea una camisa almidonada y un ambo abotonado.

Su método es igualmente singular, ya que a pesar de su declarada falta de estrategia, es sumamente metódico. William Kerwin, de la firma de analistas Morningstar, lo compara con los “barones de las adquisiciones” que contrataron por primera vez a Tan en 2006 para dirigir lo que entonces era Avago, una empresa privada de diseño de chips. El método es el siguiente: identificar un negocio maduro, idealmente uno que produzca un insumo crítico para sus clientes; comprarlo a un precio razonable; reducirlo a su mínima expresión achicando su planta laboral, discontinuando los productos menos lucrativos y recortando la inversión en investigación y desarrollo; subir los precios para los clientes cautivos; embolsar las ganancias; entregarles una gran proporción de esas ganancias a los accionistas a través de dividendos y recompra de acciones —algo que las grandes tecnológicas tienden a evitar—, quedarse con el resto, y volver a empezar.

A Tan no le gusta nada que se compare a Broadcom con un grupo de inversión de capital privado. Es cierto que su tendencia a las adquisiciones —compras por más de 150.000 millones de dólares desde que Avago empezó a cotizar en bolsa, en 2009—, su obsesión por el flujo de caja y su poca paciencia con las empresas que rinden poco hacen pensar en la “industria de las adquisiciones”. Pero según Doug O’Laughlin, de la investigadora de datos SemiAnalysis, Tan es un operador “Despiadado con D mayúscula”, que se mete de lleno en el barro de una manera que los financistas de traje y corbata no hacen.

La comparación más acertada no sería con los magnates del capital privado, sino con Jack Welch, que como jefe de General Electric se abrió paso a machetazos y negociaciones hasta convertirse en un ícono del capitalismo de fines del siglo XX. La diferencia es que Tan es un negociador mucho más disciplinado que Welch, que en determinado momento se alejó tanto del “día a día” industrial de GE que llegó a comprar la cadena de televisión NBC y a incursionar temerariamente en las finanzas, lo que en definitiva hizo que GE quedara en manos de sus sucesores en la década de 2000.

Al lado de “Neutron Jack” —como apodaban a Welch por la bomba de neutrones, que mata a la gente, pero deja los edificios intactos—, el CEO de Broadcom parece la Madre Teresa de Calcuta: a Tan nada le gustan más que los despidos. A finales de 2023, tras la adquisición de VMware, que fabrica programas de virtualización, despidió a varios miles de empleados, redujo la gama de productos y aumentó hasta diez veces el precio de los productos que quedaron. En el último trimestre, las ventas de VMware fueron casi el doble que las del primer trimestre de 2024, y tiene un envidiable margen operativo del 70%.

Los nuevos compradores de los chips de IA de Broadcom —entre ellos estarían OpenAI, un importante fabricante de modelos de IA de vanguardia, y ByteDance, el propietario chino de TikTok—, deberían prepararse para que los traten de la misma manera. A principios de diciembre, en la ceremonia de aceptación de un premio a la trayectoria de la Global Semiconductor Alliance, una cámara empresaria, Tan dijo que su sector industrial “pecaba de ingenuo” al aceptar una caída del 20% anual del precio de los chips, mientras que los precios de los automóviles subían un 10%. “Realmente somos cómplices de generar esta expectativa totalmente distorsionada de que pueden pagar menos por más”, disparó Tan.

(Traducción de Jaime Arrambide)

Por Jensen Huan

The Economist

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