Fernando Minaudo: "Con Rapsodia ya probamos que podemos ser un jugador internacional"

De la mano de su asociación con el fondo de inversión L Catterton y con Rapsodia como nave insignia, el Grupo de Narváez busca convertirse en un jugador relevante en el negocio de la moda en toda la región. Después de concretar las compras de Caro Cuore y Babycottons, en la compañía controlada por el empresario argentino Francisco de Narváez están convencidos de que se puede competir de igual a igual contra las grandes marcas internacionales del rubro y analizan concretar nuevas compras, con la mira puesta en duplicar su volumen en menos de cuatro años y alcanzar una facturación de US$400 millones.

En una entrevista con LA NACION, el director general del Grupo de Narváez, Fernando Minaudo, adelantó sus planes de crecimiento para todo su portafolio de marcas y los proyectos que tienen en marcha para volver al mercado brasileño y desembarcar con fuerza en los Estados Unidos, donde hoy tienen una presencia que se limita a los tres locales que pasaron a sus manos con la compra de Babycottons. "Estamos convencidos de que hay una oportunidad para una marca como Rapsodia, especialmente en el estado de Florida y la costa oeste. En EE.UU. además contamos con la ventaja de que tenemos un socio como Catterton, que conoce el mercado y el negocio de indumentaria norteamericano", explicó.

Minaudo además no descartó un regreso al rubro de los supermercados en la Argentina, donde participaron en su momento con Tía. "El supermercadismo está en el ADN de la familia y, de hecho, estamos incursionando en el sector en otros países como Uruguay y Ecuador, y nos va muy bien", señaló.

–¿Es posible desarrollar una compañía de ropa desde la Argentina?

–Es un proceso. A lo largo de estos años tuvimos varios hitos. El primero fue el surgimiento de Rapsodia. Rapsodia es una compañía que arrancó como una idea de Sol Acuña y Josefina Helguera, que tenían el sueño de hacer una marca única, que no existía en el país. Sol y Josefina fueron a verlo a Francisco de Narváez, que las ayudó a hacer un plan de negocios y en 1999 la marca cobró vida. El segundo hito fue en 2003, cuando decidimos pasar de ser una marca de culto a tener presencia en los shoppings y pegamos el salto del tradicional local de Las Cañitas a Unicenter. Los shoppings implican un mayor volumen y un nivel de visibilidad mucho más alto. Y el tercer hito fue el desarrollo internacional de la marca, que se inició relativamente temprano porque en 2006 Rapsodia cruza las fronteras, con las aperturas de los primeros locales en México y Chile.

–¿Cómo fue la incorporación de L Catterton?

–En 2015 tuvimos una reunión del management y los accionistas de Rapsodia para discutir el futuro de la compañía. Y de ese encuentro salimos con dos o tres cosas muy claras. La primera fue el plan 2020, para duplicar el tamaño de la compañía en cinco años, lo que traía aparejada una serie de proyectos y decisiones de inversión. Después de ese proceso nos cruzamos con la gente de L Catterton, que es un fondo global que cuenta con más de US$14.000 millones bajo administración. A veces las cosas en los negocios no son de casualidad y creo que nos cruzamos con ellos en el momento indicado. Rápidamente, tuvimos muchísima empatía. Además contamos con la ventaja de que parte de los que administran el fondo ya conocían la Argentina y la marca.

–¿Por qué la ropa es tan cara en la Argentina?

–Uno de los problemas que tiene el país y que excede al negocio de indumentaria es la percepción que tiene la gente de que las empresas ganan mucho dinero con precios exorbitantes. Y la realidad es que eso no es así. El otro día leía una encuesta sobre la imagen de los supermercados y más del 80% de la gente cree que las grandes cadenas están ganando un montón de plata en un momento en que muchas están en problemas. Y con la ropa pasa algo parecido. La rentabilidad promedio de las marcas de ropa argentinas, en el mejor de los casos, está en los mismos niveles de afuera. Lo que quiero decir con esto es que el problema del precio de la ropa no es la rentabilidad que tienen las empresas, sino los costos argentinos. La Argentina es un país carísimo para operar. Acá el valor locativo es muy alto, al igual que los impuestos y los costos laborales, comparando no con Estados Unidos, sino con mercados vecinos como Colombia, Perú o Chile.

–¿Cómo se entiende entonces un proyecto para crear una compañía de ropa desde la Argentina?

–La industria de la indumentaria en la Argentina tuvo un fortísimo desarrollo bajo un paraguas muy proteccionista. Ya sea por caminos formales o informales, acá históricamente se trabó el ingreso de mercadería importada. La realidad es que la industria argentina nunca se preocupó demasiado por el cliente ni por ser eficiente, pero por otro lado como país tenemos una capacidad creativa increíble, con un talento que permitió el desarrollo de grandes marcas. Nosotros creemos que este contexto de proteccionismo no es sustentable en el tiempo y si la Argentina va en camino a convertirse en un país más normal, es inexorable que llegue la competencia, con marcas como Forever 21 o H&M, que ya están en la región.

–¿Se puede competir con una marca argentina contra estos gigantes?

–Por supuesto que se trata de una competencia muy fuerte, pero con Rapsodia ya probamos que podemos ser un jugador internacional. La operación más grande que tenemos afuera es en Chile, donde están todos los grandes jugadores. Y la verdad es que Rapsodia funciona muy bien. Una de las cosas que llevaron a la gente de Catterton a invertir en nosotros fue ver cómo una marca nacida en la Argentina había podido trascender las fronteras y estaba compitiendo de igual a igual afuera. No es casualidad que Rapsodia esté hace más de diez años en Chile y México. No es que salimos al mundo ayer.

–¿Cuál es el potencial que ven en el negocio de indumentaria?

–Hoy con Rapsodia y el resto de las marcas ya casi estamos en los US$200 millones anuales de facturación y nuestra idea es llegar en cuatro años a US$400 millones, a partir de un crecimiento orgánico al que se puede sumar alguna adquisición, no necesariamente en la Argentina. En la región vemos muchas oportunidades.

–¿Están mirando más marcas para comprar?

–Todo puede ser. En este negocio nunca se puede decir hasta acá llegamos. Siempre que se compra una marca hay que digerirla, pero no descarto hacer un nuevo paso. El mercado de la ropa en la Argentina está muy atomizado. Según un estudio que hicimos hace tres años, todo el negocio en el país mueve entre US$10.000 y 12.000 millones anuales, incluyendo indumentaria y calzado y contando todos los niveles sociales, desde la ropa en shoppings hasta la que se vende en supermercados y lo que se comercializa vía las ferias informales. Tomando en cuenta este dato, hoy Rapsodia vende US$150 millones, lo que indica que el potencial sigue siendo enorme. Por otro lado, para pegar el salto es necesario tener una escala y estamos convencidos de que la tecnología y la logística son fundamentales para crecer

–¿Qué les falta para completar el portafolio? ¿Una marca deportiva? ¿Una línea de hombre?

–Claramente, nuestra idea principal es no movernos del posicionamiento que tenemos. Hoy apuntamos a una mujer de nivel medio y medio alto. Este es nuestro foco hoy, pero también pueden aparecer oportunidades en indumentaria para niños o para hombres. Deporte es un poco más difícil, porque en este segmento el negocio más grande se encuentra en el nivel medio bajo e implicaría un cambio en el posicionamiento del grupo.

–¿Están mirando el mercado brasileño?

–Brasil fue un trago amargo. Entramos en 2008, con tres locales en San Pablo y uno en Porto Alegre, y llegamos a armar un plan de negocios muy ambicioso. De entrada la marca anduvo muy bien e incluso nos llamó la gente de Hering para tomar la representación. Pero el problema fue que llegamos a destiempo. Para lanzarnos a un mercado como el brasileño deberíamos haber entrado mejor armados, con más capital para poder hacer un desembarco más grande, de manera de lograr la escala para hacer un salto mayor.

–¿Y ahora analizan volver?

–En nuestro plan de crecimiento claramente tenemos dos mercados que nos interesan mucho. Uno es Brasil y el otro es Estados Unidos, donde estamos convencidos de que hay una oportunidad para una marca como Rapsodia, especialmente en el estado de Florida y la costa oeste. En EE.UU. además contamos con la ventaja de que tenemos un socio como Catterton, que conoce el mercado y el negocio de indumentaria norteamericano, porque ya opera varias marcas locales como Hanna Andersson (niños), Rhone Apparel (fitness) o Third Love (ropa interior). Y no hay que olvidar que el principal accionista a título individual en Catterton es la familia de Bernard Arnault, que es la dueña de LVMH.

–¿En algún momento estuvieron a punto de lanzar una marca argentina de fast fashion?

–Es un proyecto que analizamos e incluso estuvimos a punto de lanzarlo en 2009. Llegamos hasta a comprar el primer embarque de prendas. Fue justo en el momento en que C&A se fue de la Argentina e intentamos adquirir su negocio, pero los holandeses no quisieron. Prefirieron cerrar todo e indemnizar a la gente. Con la mercadería en camino hacia la Argentina, decidimos abortar el proyecto por un tema político. Francisco (de Narváez) le había ganado las elecciones a Néstor Kirchner y en un negocio con un alto componente importado, teníamos una espada de Damocles porque dependíamos del abastecimiento desde el exterior y las restricciones que ponía el gobierno de ese momento para importar.

–¿Y analizan reflotar el proyecto?

–Ya estamos haciendo algo en Uruguay. Allá teníamos una marca propia de ropa en nuestros supermercados que funcionaba muy bien y decidimos abrir el primer local exclusivo. Se llama BAS (Basic & Simple) y de entrada fue un éxito. Hoy ya tenemos trece locales y este año vamos a abrir otros siete, con el foco puesto en el interior de Uruguay.

–¿Hay planes para traer la propuesta a la Argentina?

–Puede ser. Pero solo sería viable si la Argentina da muestras de ser un país más abierto y con mayor estabilidad porque es un negocio que depende mucho de la importación.

–¿Por qué son tan fuertes en mercados como Uruguay o Ecuador y no tanto en la Argentina?

–Creo que en parte tiene que ver por el paso de Francisco de Narváez por la política. En su momento, él pensó que meterse en más sectores en la Argentina podía ser un problema porque tarde o temprano los negocios y la política se tocan. La realidad es que durante estos años vimos muchas oportunidades en todo tipo de industrias, desde utilities hasta retail, pero creo que fue una sana decisión no habernos expandido más. El tema político también nos llevó a desinvertir en algunos negocios, como la operación de predio de la Rural, que vendimos en 2012.

–El grupo tiene un pasado muy fuerte por los supermercados en la Argentina, con Tía. ¿Cómo evalúan la crisis de Carrefour?

–No conozco los pormenores pero habiendo vivido el retail creo que el sector tiene un problema muy importante que es el costo de operar en la Argentina. El de los supermercados es un negocio de márgenes tan pequeños que temas como los costos impositivos y laborales o el alto nivel de litigiosidad pasan a ser factores claves, que atentan contra la rentabilidad.

–¿Analizan volver a los supermercados en el país?

–Nunca lo descarto, porque el supermercadismo está en el ADN de la familia y, de hecho, estamos incursionando en el sector en otros países, como Uruguay y Ecuador, y nos va muy bien, pero no hay nada definido.

–¿Cómo ven el futuro del negocio del retail?

–El retail está atravesando un desafío gigantesco vinculado a la irrupción de la tecnología, que está haciendo un proceso de transformación, y es probable que en los próximos cinco o seis años veamos en este campo los cambios que no vimos en los últimos veinte o treinta años. A esto se suma el desafío de darse cuenta del poder que tomó el cliente, que volvió a ocupar la centralidad absoluta de los negocios. Hoy retener a un cliente pasó a ser un reto muchísimo mayor. Y el otro desafío es la logística. El e-commerce es una realidad. En Estados Unidos Amazon ya es el principal vendedor de indumentaria y en China logró vender en el último Día de los Solteros más de US$26.000 millones, mientras que a nivel local el e-commerce crece a tasas de 24% anual, todos los años.

–También tuvieron un paso por el negocio de los medios de comunicación…

–Fuimos socios en el Grupo América, pero a partir de 2012 decidimos enfocarnos en lo que sabemos hacer. Por esto, decidimos vender nuestras acciones a Claudio Belocopitt y en medios hoy solo conservamos El Cronista. Es un medio de elite, muy respetado, al que lo leen las 2000 personas que toman decisiones en la Argentina. Y más allá de que hoy tiene un buen management y es un negocio muy prolijo y que gana plata, hay algo más. Francisco está convencido de que hay que salvaguardarlo y no va a venderselo a cuqluiera.

–¿Cómo afecta al plan de inversiones los últimos movimientos de la economía?

–Creo que con la economía nos pasa algo parecido a los que nos ocurre con el fútbol: tenemos los mejores jugadores, pero nos cuesta engranar como equipo. A nivel individual, en la Argentina tenemos muchísimo talento, pero no logramos funcionar como sociedad. Naturalmente esta turbulencia va a generar una desaceleración de la economía y veo una caída del consumo. Las ventas de autos van a sufrir, porque muchos que estaban analizando en cambiar el auto, lo van pensar dos veces por más que no tengan un problema de plata. Algo parecido puede pasar con el crédito hipotecario y las ventas inmobiliarias. Pero igual trato de ver el vaso lleno y creo que el Gobierno, más allá de haber cometido algunos errores, está tratando de hacer las cosas que hay que hacer.

• 1500 - Facturación: Son los millones de dólares de facturación anual del Grupo de Narváez, incluidas todas sus operaciones en la región.
• 400 - Negocio textil: Son los millones de dólares de facturación proyectados por el negocio de ropa, que incluye Rapsodia, Caro Cuore y Babycottons.
• 9 - Expansión: Son los países en los que tiene operaciones: la Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Ecuador, México, Perú, Colombia y EE.UU.
• 500 - Minorista: Son los locales con que cuenta a nivel internacional, sumando las marcas de ropa, supermercados, farmacias y electrodomésticos.

De un pequeño local a Las Cañitas a un player internacional en el mundo textil

1999 - Primeros pasos: Nace la marca de ropa Rapsodia, de la mano de las emprendedoras Sol Acuña y Josefina Helguera (foto), que suman como socio en el proyecto a Francisco de Narváez.

2003 - De la calle al shopping: Rapsodia decide dar el salto de Las Cañitas al mundo de los shoppings y debuta con un primer local en el centro comercial Unicenter.

2006 - Debut internacional: La marca argentina cruza las fronteras, con la apertura de las primeras sucursales en los mercados de Chile y México, a los que después se suman Colombia, Paraguay y Uruguay.

2008 - Trago amargo: La incursión de Rapsodia en el mercado brasileño termina mal y la marca decide cerrar los locales que había abierto en San Pablo y Porto Alegre, tras no alcanzar su objetivo de economía de escala.

2016 - Nuevo socio: El fondo L Catterton, controlado por la familia de Bernard Arnault y liderado por Dirk Donath, se incorpora como socio de Rapsodia, con el objetivo de impulsar la internacionalización de la marca.

2017 - De compras: El fondo L Catterton y el Grupo de Narváez emprenden su primera operación de compra como socios y a través de la firma Rapsodia Inversora concretan la adquisición de la marca argentina de ropa interior Caro Cuore.

2018 - Mirada bebé: Los dos socios concretan su segunda compra con la adquisición de Baby Cottons, la marca de indumentaria para bebés y niños, con presencia en la Argentina, Perú y Estados Unidos.

Por Alfredo Sainz

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