Innovación. La pandemia, un acelerador no previsto para la transformación de empresas

En un contexto en el que la necesidad de cambiar para sobrevivir se aceleró con la llegada del Covid-19, solo un 5% de las empresas le encontró la vuelta a lo digital, entendiendo por "encontrarle la vuelta" al hecho de obtener un valor significativo a partir de la transformación. Ese dato surge de un relevamiento hecho en varios países por la consultora PwC, que fue comentado en el encuentro sobre innovación organizado por LA NACION que este año, en su sexta edición, llevó por lema "Cómo generar una nueva estrategia para el mundo que viene".

Entre las experiencias compartidas en la jornada estuvo la de Pannet, que pasó a tener un negocio de mayor escala con una aplicación que le permite una mayor venta de sus panificados, y también la de Disney, que se apoya fuertemente en la tecnología para sus productos in home y que aplica una fórmula de innovación para relatar cuentos. Es que, como sostuvo el chef Ferran Adrià, quien expuso por videoconferencia durante el evento, para innovar no hace falta inventar que una vaca vuele.

1 Estado de situación

El Covid-19 trajo desafíos sin precedentes para muchas industrias, que tuvieron que reaccionar rápidamente e innovar. Pero la rápida respuesta no debería ser exclusiva para el contexto de pandemia, según advirtieron Ariel Fleichman, socio de Strategy& en PwC Argentina, y Paulo Caratti, socio del área Digital Services de PwC Argentina. Los ejecutivos dialogaron sobre el tema con José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION.

Una encuesta de la compañía en la que participaron 2380 ejecutivos de 76 países reveló que solo el 5% de las compañías son transcenders, es decir, que obtienen un valor significativo a partir de la transformación digital. "Esas empresas viven la disrupción no como amenaza, sino que tienen un enfoque muy pragmático y aterrizan la transformación digital. La transformación no es una célula aislada, sino que atraviesa a toda la compañía y va de arriba hacia abajo", explicó Caratti.

Fleichman agregó que "no hay una receta mágica" y afirmó que "hay que tener un enfoque holístico: agarrar la innovación y conectarla a la estrategia de capacitación. Hay que encontrar esa mirada que junte el negocio, la experiencia y la tecnología".

Al volverse más incierto el mundo, señaló Caratti, la innovación es fundamental para sobrevivir, por lo cual hay que adoptarla de la forma más pragmática y precisa posible.

"Lo que vivimos es una aceleración del proceso. Esta crisis trae oportunidades para cambiar la forma en que hacemos las cosas. Hay desafíos, pero más oportunidades para hacer los negocios más productivos, más eficientes", completó Fleichman.

Según la encuesta, las empresas que "trascienden" invierten un 33% más en tecnología y buscan atraer y retener talentos. En este sentido, Fleichman dio el ejemplo de Nestlé, que tiene una plataforma de innovación en la que todos los empleados, a nivel mundial, colaboran con ideas en las que luego se invierte.

Consultado por el 95% de las empresas que se quedan en el camino, Caratti dijo que ese es el desafío. "Hay cosas que hay que empezar a hacer rápidamente. La innovación tiene que venir desde el tope de la organización y ser llevada al día a día. Hay que empoderar a la gente, construir una cultura resiliente y, para eso, hay que trabajar y eliminar el factor miedo", cerró.

2 Bengalas para orientarse

Carlos Pérez, presidente de la agencia BBDO Argentina, también se refirió a las bengalas que pueden orientar a las empresas en el mar de la complejidad. "La bengala se utiliza para iluminar y ubicarnos temporal y espacialmente, pero a nivel de las marcas hay tres o cuatro bengalas que nos ubican en lo que va a ocurrir en el corto plazo", explicó.

La primera es, según Pérez, la antropomorfización de empresas y organizaciones civiles que toman las características de una persona. "El año pasado, la cantante Lady Gaga dijo en Twitter que su próximo disco se iba a llamar Adele y la cuenta de Burger King tuiteó que su próximo producto iba a ser el Big Mac. Parece un chiste, pero no uno que viniera de una compañía. Las organizaciones toman características de personas. Sobre todo en el tono", explicó.

Pero el correlato de esto es la ideologización, es decir, que también se les pide una postura. "La marca Aunt Jemima está cambiando su nombre y lo mismo los [chocolates] Conguitos, en un contexto de reivindicación de los afroamericanos en los Estados Unidos, por la muerte de George Floyd", ejemplificó.

Y esta ideologización puede llevar a conflictos políticos, como el que tuvo Nike con Donald Trump por el aviso de Colin Kaepernick, o como el que tiene la empresa Huawei en varios países, ya que su tecnología 5G es vista como una avanzada china.

"Las marcas tienen una dimensión simbólica más grande que la comercial y entonces aparece la tercera bengala, que es la integridad. Cuando me empiezo a comportar como una persona los usuarios me piden que tenga consistencia", afirmó. Y citó como ejemplos las renuncias de directivos de Crossfit, Uber y WeWork, por conductas consideradas inapropiadas.

Por último, Pérez dijo que de la noción ciudadano-consumidor se ha evolucionado a la idea de condominio-marca, es decir que los consumidores y usuarios sienten que tienen también propiedad sobre la marca por consumirla todos los días.

"Si tu nombre alude a la esclavitud, lo vas a tener que cambiar. Y, de la misma forma en que hay usuarios copropietarios, están los empleados activistas como los de Facebook, que hicieron una marcha virtual por la inacción de la plataforma frente a los mensajes discriminatorios. Esta es una fuerza proveedora de disrupción para el futuro de la compañía, pero demanda responsabilidad", apuntó el creativo.

3 Acciones para innovar

Sin embargo, la innovación no es algo privativo de los Facebook de este mundo. Rubros tradicionales de la economía como la banca, la industria farmacéutica y el sector petrolero atraviesan desde hace tiempo procesos para aggiornarse con el cliente en el centro de la escena. Diego Salama, head de Tecnología y Operaciones de Santander Argentina, dijo que lo que lo atrajo del puesto es que los bancos no tienen competencia desde hace cientos de años, con lo cual el proceso de transformación debía ser muy profundo.

"Cuando entré, frené 600 proyectos y acordé con los directores enfocarnos en 30 prioridades, porque realmente lo importante es agregarle valor a los clientes y había proyectos que no lo hacían y generaban distracciones. No puede haber cientos de prioridades, y la dinámica de trabajo tiene que ser muy colaborativa con el negocio. Eliminamos áreas de gestión y requerimientos y ahora hay un referente de tecnología y un referente de negocio. Creamos un ambiente tipo startup", contó. Sobre el futuro que vislumbra, dijo ver un escenario en que las personas solo vayan a las sucursales cuando necesiten asesoramiento y no para firmar un papel, o que llamen al contact center para pedir un upgrade de un producto y no porque no entienden el resumen de cuenta. "Lo mismo que uno siente cuando usa Uber, Netflix y Amazon debería lograrse en la banca", agregó.

Por su parte, Sandra Yachelini, vicepresidenta de Comercial y Marketing Downstream de Pan American Energy, habló de todos los cambios que hicieron en las estaciones de servicio Axion. "Incorporamos todas las innovaciones que vienen del mundo del retail e invertimos en tecnología para conocer mejor a los clientes. Ofrecemos productos nuevos como comida saludable, pero no solo eso, sino que innovamos en calidad, tratando de seguir la ruta del combustible con sensores, integrando la información para adelantarnos a cualquier problema que pudiera haber", afirmó. Agregó que los consumidores quieren perder el menor tiempo posible a la hora de pagar. "Trabajamos en un mecanismo para combinar las promociones con las tarjetas y los medios de pago y para que en un futuro se pueda pagar desde una app o con un código QR y que incluso haya una precompra", contó.

Karina Méndez, directora de Acceso y Asuntos Públicos de la compañía biofarmacéutica MSD Argentina, dijo que este año el foco de la empresa está en hacer los procesos más ágiles. "Uno de nuestros pilares es animarnos a experimentar. Esta pandemia demostró que la salud es esencial y que necesitamos medicamentos y vacunas innovadoras. Más allá de salvar vidas, nuestra industria hace que el mundo no pare", consideró.

Y otra cosa que demostró la pandemia es la importancia de los pagos digitales, cuyo número se duplicó en el país por el crecimiento del comercio electrónico durante la cuarentena, según describió Gabriela Renaudo, CEO de Visa Argentina y Cono Sur. "Suecia está dejando de utilizar el dinero físico gracias a que es una sociedad 100% bancarizada, tiene una buena conexión a Internet y buena penetración de celulares, y el sistema de pagos digitales es muy robusto. Entonces, están ‘las Suecias’ de este mundo y, en el otro extremo, ciudades focalizadas en el efectivo, como Buenos Aires, con un bajo nivel de digitalización y bajo uso de pagos digitales, a pesar de que en los últimos años se ha promocionado. Falta trabajar con esa visión y colaborativamente entre el ámbito privado y público. La pandemia nos mostró la importancia de la digitalización en la economía. Hay que tener ese plan", dijo.

4 Volver siempre a las bases

Por lo general, la idea de innovación está asociada a un fuerte salto tecnológico, pero muchas veces no se trata solo de eso, como explicó Diego Lerner, presidente de The Walt Disney Company Latin America, quien dijo que la fórmula de la innovación de Disney, empresa que tiene 97 años de trayectoria, es básicamente "contar cuentos". Y la tecnología es un medio.

"La fórmula del éxito de Disney es contar historias. Eso es lo más relevante. La tecnología es cada vez más accesible, es un commodity. La diferenciación es el cuento. Hay que tomar oportunidades de crecimiento sin dejar de ser lo que uno es y Disney es lo que es por contar cuentos a través de películas, parques de diversiones, productos digitales y juguetes", dijo Lerner, en un diálogo que mantuvo con Del Rio.

En este sentido, dijo que la tecnología permite un mayor acceso y eso fue importante en el marco de la pandemia, que afectó a las experiencias out home, al tiempo que las in home crecieron. "La tecnología es importante en este sentido, pero hay que mantener el cuento. La tecnología también permite hacer historias animadas y rescatar clásicos, como Star Wars, El libro de la selva y muchas otras que vendrán. Hay que ver cómo combinar el cuento con la tecnología para generar un contenido poderoso como Star Wars", señaló.

Por último, se refirió a Netflix y dijo que la empresa señaló un camino y "es importante que siga creciendo", porque genera un hábito digital que es expansivo y eso ayuda a toda la industria.

5 El poder de la pasión

A su turno, el economista y periodista Sebastián Campanario, especialista en innovación y columnista de LA NACION, retomó el concepto de creatividad para hablar de la tendencia de la economía de la pasión, que convierte a personas de clase media en productores de contenidos. Un ejemplo es el de Nathan Kankus, un joven de 28 años que, sin recibirse de economista, tiene un newsletter sobre la política monetaria de la Reserva Federal, con 500 suscriptores que pagan US$100 al año. El emprendimiento le permitió independizarse e irse a vivir solo. "Este es un ejemplo de economía de la pasión, porque antes lo hubiera hecho gratis, porque no tenía un modelo o la plataforma para vender directamente su contenido, pero ahora esas cosas existen", apuntó el especialista.

Otro ejemplo que dio Campanario tiene que ver con los asesores de sueño de bebés, una profesión que emergió este año en medio de la pandemia, a través de videollamadas de Zoom o Google Meet. "Con la pandemia todos dormimos mal, así que hay mucho valor en eso. Antes por ahí era algo que esas personas hubieran dado gratuitamente, pero ahora se justifica cobrar el dinero y hay plataformas que promueven las interacciones", explicó.

6 Aprendizajes "slow"

Otro de los invitados al evento, en este caso vía Skype, fue Carl Honoré, autor del best seller Elogio de la lentitud y voz del movimiento slow, quien se refirió a las enseñanzas que pueden quedar tras la pandemia del Covid-19.

"Mucha gente me ha escrito diciendo ‘estarás contento con esta desaceleración forzada’, pero no hubiera querido que ocurriese algo así. Estamos atravesando un taller mandatorio de lentitud, pero hay que buscar el lado positivo, sacar la moraleja. Mucha gente ha contaminado menos, ha pasado más tiempo con sus seres queridos y se ha dedicado a actividades o rutinas más lentas. Cuando pase este momento tenebroso vamos a querer mantener algún aprendizaje slow", consideró desde su casa en Londres, en un diálogo por videollamada.

Por otro lado, dijo que la pandemia es un gran recordatorio de que estamos "todos conectados y somos más fuertes cuando estamos unidos".

7 Innovar, tarea del día a día

Si bien la pandemia vino a romper todos los esquemas, en muchos casos ya se trabajaba en innovaciones en los tiempos previos. Sebastián Calvo es CEO de Red Surcos, una empresa que utiliza la nanotecnología para hacer fertilizantes fitosanitarios que tienen un 60% menos de agroquímicos que los tradicionales. "El costo un poco mayor del producto es altamente compensado por las eficiencias que tiene el productor agropecuario", afirmó en diálogo con la periodista de LA NACION Carla Quiroga.

En tanto, Flavio Devoto, presidente de la Cámara Argentina de Especialidades Medicinales (Caeme) y gerente general de AbbVie Región Sur, dijo que la pandemia aceleró la transformación y la digitalización que ya estaban en su sector. "Hay menos competencia y más colaboración entre las empresas. Hay responsabilidad de encontrar una solución", dijo. Y agregó: "Las respuestas que hay para las enfermedades son producto de la innovación".

Por su parte, Pannet, empresa dedicada a la producción y comercialización de productos panificados ultracongelados, se reinventó a partir de la cuarentena obligatoria y lanzó una aplicación. "Esto nos permitió llegar al consumidor final y que muchas personas accedan a los productos", explicó su fundador Antonio Bertasio, quien cree que la tecnología va a poder personalizar la demanda para identificar qué se quiere consumir. "El panadero tiene una oportunidad de recuperar la confianza y el vínculo con el consumidor que tuvo toda la vida", continuó.

Y Gabriela Jagodnik, arquitecta y socia cofundadora de Estudio Montevideo, contó cómo es el modelo de restaurante que piensan para la pospandemia. Su idea es crear ambientes que tengan una capacidad máxima para 12 personas, pero que, a través de un "velo" de acrílico, se pueda ver el resto del lugar y oír a la gente que está en otros espacios. "Teníamos que separar para unir. Donde el tacto se apaga, el resto de los sentidos se tiene que agudizar", dijo.

8 Economía del conocimiento

Máximo Cavazzani, fundador y CEO de Etermax, también participó del evento vía Skype y resaltó el potencial que tiene en el país la economía del conocimiento, a la que comparó con Vaca Muerta.

"Hasta el año pasado la industria del conocimiento era el tercer rubro exportador detrás de la agroindustria y la industria automotriz, pero, ¿cómo se va a proyectar eso en el tiempo cuando en el contexto de la pandemia hay demandas asociadas que se multiplican por 22?. La economía del conocimiento tiene el potencial de Vaca Muerta sin necesidad de que tengamos que invertir millones en infraestructura, sino que alcanza con que muchas personas nos formemos", afirmó.

"Necesitamos mucho más talento. Que las empresas exitosas inspiren a los chicos a estudiar no solo ingeniería informática, sino diseño gráfico, edición 3D, sonido y montones de otras cosas que hacen a esta industria, que no es la del futuro, sino ya la del presente", agregó.

En cuanto a cómo se adaptó la empresa a la pandemia, contó que se habían propuesto lanzar seis juegos; ya lograron cinco y están trabajando en dos más. "El mundo cambió y las transformaciones que esperábamos ver en 10 años ocurrieron en seis meses", concluyó.

9 La necesidad de adaptarse

Si bien la empresa NotCo es muy disruptiva con sus productos, que son réplicas hechas con vegetales de alimentos como la mayonesa, el helado o la leche, en el contexto de la pandemia tuvieron que adaptarse logísticamente y acelerar el lanzamiento de la Not Burger, una hamburguesa hecha sobre la base de plantas, para aprovechar la aparición de un nuevo consumidor.

"Nosotros competimos contra otros productos en el refrigerador y la gente está cocinando más en sus casas y quiere comer rico y saludable, aunque también tiene restricciones presupuestarias. Entonces, crear un producto como la hamburguesa fue clave. Pudimos elaborarla en seis meses e instalarla en los supermercados", explicó Matías Muchnick, uno de los fundadores de la compañía, en una videollamada.

Sus productos, dijo, no solo son consumidos por vegetarianos y veganos, sino también por gente que quiere comer mejor y que se preocupa por el planeta. "Los paradigmas se rompen de a poco y la principal barrera para nosotros al principio fue la prueba del producto, porque había gente que no podía creer que existiera una mayonesa con el mismo sabor que la original, pero sin huevo. Entonces hicimos degustaciones en supermercados y el 80% de las personas que la probaba, la compraba. Y de los que la compraban por primera vez, un 83% la recompraba. A partir de los vegetales podemos resolver gran parte de nuestros problemas y entre el 80% y el 90% de los consumidores no son vegetarianos, ni veganos, sino solo gente que quiere comer mejor y cuidar al mundo", señaló.

Otro emprendimiento que tuvo que repensar su modelo de negocios es DJ Bröder, que pasó de organizar ediciones de la fiesta Bresh en forma presencial a transmitirlas a través de Instagram y YouTube.

"En la primera edición te juro que pensé ‘ojalá haya 1000 espectadores’. Y fueron 26.000 con 250.000 asistentes totales. Entonces empezamos a pensar no en un evento, sino en términos de una transmisión televisiva con rating –que son los asistentes– y tuvimos que repensar hasta el orden de la música", contó, mientras pasaba música desde su casa.

10 No hace falta inventar que una vaca vuele

El cierre del encuentro fue un mano a mano de Del Rio con Ferran Adrià, chef, expropietario del restaurante El Bulli y presidente de el Bullifoundation, quien se refirió a las trabas que hay para innovar en la cocina, a pesar de que a veces se pueden hacer cambios con pequeñas cosas. "No sé por qué en la cocina no hay que innovar. Hace 40 años que se viene haciendo lo mismo y todo el mundo ve normal innovar en otras áreas", afirmó el chef catalán en un diálogo por videollamada.

En cuanto a El Bulli, a pesar de que facturaba 300 millones de euros al año, el padre de la cocina molecular dijo que lo cerró porque no sabían ir más allá, después de haber innovado durante 49 años. "El Bulli no era un restaurante. Buscábamos el límite de la experiencia, abrir caminos y que la gente fuera feliz", afirmó. Y agregó que no se puede innovar pensando en complacer al usuario. "No pienso en el consumidor. En la innovación disruptiva hay algo como en la vanguardia, en que al pintor no le importa el que recibe la pintura; si no, no haría nada fuera del sistema. Mira si le dices a Picasso ‘usted tiene que pintar para que a la gente le guste’", sostuvo.

Consultado, en tanto, por la posibilidad de innovar con el asado argentino, contó que cuando se refirió a ese tema en el pasado recibió "tortazos de todos lados", porque en el país la parrilla es una "religión", lo que no quiere decir que no se pueda innovar. "Vamos a poner un ejemplo. ¿Hay alguna parrilla para vegetarianos en Buenos Aires? Los vegetales a la parrilla son riquísimos. ¿Hay alguna parrilla de solo corderos o cabras o cabritos? Esa carne es increíble y para eso no hace falta nada extraño. Yo estuve en el restaurante Don Julio y fue increíble ver cómo trabajan la maduración de la carne. Eso también es nuevo. Es innovar. A veces parece que cuando se habla de innovación hay que inventar que una vaca vuele", bromeó Adrià.

Por último, respecto de qué se podría considerar un pecado capital en gastronomía, dijo que, si es por él, "que la gente haga lo que se le dé la gana", y cerró: "El primer mandamiento es la libertad".

Claves para una transformación digital exitosa

PwC encuestó a 2380 ejecutivos en 76 países para comprender cómo abordaron la transformación digital y su correspondiente obtención de valor. Y, de acuerdo con los resultados del estudio, solo un 5% de las compañías hace todo lo necesario para obtener un verdadero repago de la transformación digital. Esas firmas son calificadas como transcenders y se destacan por la obtención sustancial de repago en cada uno de los aspectos medidos: innovación, ganancias y talento. "El liderazgo no es un obstáculo para la transformación para el 94% de los transcenders, es decir que no solo hablan en grande, sino que actúan en grande", dice la encuesta. Y agrega que la gran mayoría acciona, no solo alienta. "Tienen una estrategia de liderazgo focalizada en la colaboración y en el trabajo interfuncional. La transformación digital es la estrategia corporativa, no es un ítem o un esfuerzo especial". El 17% además reconoce crecimiento de márgenes de ganancias en los últimos tres años. "Invierten un 33% más que otras compañías en tecnología, procesos, modelos operativos, formas de trabajo. Invierten en transformación digital no para recortar costos, sino para hacer crecer sus negocios". Por otro lado, son un 200% más atractivos para los talentos. "Los transcenders reconocen que su gente es más innovadora y son capaces de trabajar para impactar en la última línea. Los transcenders gastan más para capacitar y perfeccionar a su gente y se obsesionan por hacerlo de manera correcta". Y, por último, el 98% no teme quedarse afuera. Los transcenders ven la transformación como un proceso continuo que los guía. Un 67% ha atravesado un proceso de disrupción importante durante los dos últimos años y ha salido mucho más fortalecido.