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La descentralización y la venta de activos impulsan a Carrefour
MONTESSON, Francia—Los clientes de uno de los locales más grandes de Carrefour SA en este suburbio al oeste de París han estado comprando las camisetas del equipo de fútbol Paris Saint-Germain mientras hacen también sus compras semanales de alimentos.
Puede que apenas sea una pequeña adición a la mercancía del supermercado, pero el gerente del local, Marc Helm, espera que esto, junto con otras iniciativas —como salmón ahumado y sushi preparados ahí mismo— animen a los consumidores a comprar más.
La llegada de las camisetas del popular equipo de fútbol a este Carrefour, y no al resto de los supermercados de la cadena alrededor de Francia, ilustra un esfuerzo del segundo mayor minorista del mundo, después Wal-Mart Stores Inc., por darle más autonomía a sus enormes tiendas en un intento por frenar la caída de las ventas en su mercado doméstico.
"Ahora, con la descentralización, los gerentes de pasillo pueden participar más", afirmó Helm.
El presidente ejecutivo, Georges Plassat, un veterano del sector minorista que asumió su cargo hace casi un año, está tomando medidas para revertir el desempeño de Carrefour, incluyendo la venta de activos en otros mercados más lejanos para concentrase en las operaciones más cerca a Francia.
La empresa reportó el jueves una ganancia anual de 1.230 millones de euros (US$1.590 millones), poco más del triple de los 371 millones de euros registrados un año antes. El alza fue impulsada notablemente por las ventas de sus operaciones en mercados emergentes, como Colombia.
En América Latina, la ganancia operativa de la empresa subió 14%, gracias a un aumento de las ventas y los márgenes de ganancias. Plassat indicó que la empresa estaba ingresando en una nueva fase y terminando un "período de vibraciones". El ejecutivo agregó que Carrefour no tiene planes de salir de más países y que buscará expandirse en América Latina y Asia.
Pero Europa —que representa cerca de 70% de las ventas de Carrefour— es clave para cualquier recuperación sostenida de la empresa minorista. Aunque los resultados de la cadena de supermercados fueron apuntalados por la venta de activos, la ganancia operativa en general cayó, afectada por un descenso de 21% en Europa, debido a las menores ventas en España e Italia, a pesar de una reducción de precios en los supermercados.
Sin embargo, hubo señales de que las bases sentadas en Francia por Plassat podrían estar comenzando a dar sus frutos, pues los ingresos operativos en Francia aumentaron 3,5%.
Los hipermercados franceses de Carrefour —que representan alrededor de 25% de las ventas globales de la cadena— han sido la piedra angular de la empresa desde hace varias décadas. Pero una estrategia de precios inconsistente, el estancamiento de la economía francesa y un cambio por parte de muchos compradores franceses hacia las compras en línea o en tiendas más pequeñas, han llevado a la cadena a quedar regazada frente a sus rivales.
Los minoristas que "se concentraron constantemente en el mismo mensaje durante años y años... sobrellevaron la reciente turbulencia con relativa comodidad", afirmó Marc-André Kamel, director de la división minorista para Europa, Medio Oriente y África de la firma de consultoría Bain & Co.
Una política de compras sumamente centralizada también limitó la capacidad de los gerentes de atraer compradores locales, al causar un abastecimiento excesivo de algunos productos y escasez de otros.
"Las tiendas en el norte de Francia recibían grandes cantidades de parasoles, aunque ahí llueve casi todo el año", indicó Jean-Yves Chaussin, un representante sindical de Carrefour.
Plassat ha adoptado medidas de forma constante para darle más independencia a las tiendas de la cadena, y a la vez mantener las compras centralizadas de productos que se benefician de las adquisiciones a gran escala. "Es imperativo poner al cliente en el centro de nuestro pensamiento", dijo, y sostuvo que darles a los directores de las tiendas la capacidad de adaptarse a la demanda local era clave.
Nadya Masidlover
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