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La importancia de dar el primer paso
No es fácil la transición de un modelo de mando concentrado a otro con mayor delegación, pero avanzar de a poco y con consenso ahorra esfuerzos
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Para mirar el punto de evolución de una empresa en el camino del gerenciamiento moderno, no son de mucha ayuda las declaraciones de los involucrados. Ha sido siempre una causa de malentendidos lo que las personas definidas como de éxito han contado respecto de sus experiencias. Más aún cuando esas personas estaban describiendo el proceso de cambio que estaban haciendo.
Esta dificultad tiene hoy una posibilidad más fácil que hacer una encuesta anónima en la empresa. Basta con mirar la organización y ver cuántas personas reportan a cada nivel de supervisión. ¿La organización tienen doce o catorce personas reportando a cada gerente, o cuarenta operarios? Los niveles de decisión propia que tiene cada nivel deberán ser amplios, la delegación clara, las personas deberán ser más capaces en cada nivel.
¿Es en cambio una organización en la que a cada uno reportan tres o cuatro personas? No nos detengamos a escuchar lo imposible: la delegación es poca, los niveles de autoridad son bajos, el gerenciamiento que se aplica es o está más cerca de las charreteras que del conocimiento.
El problema radica en que todos estamos presionados por mantenernos al día, por ser modernos, por estar globalizados. Por esto es natural que cualquier gerente en cualquier empresa quiera acceder a lo mejor de la tecnología moderna. Pero pasar del modelo A (poca delegación) al modelo B (mucha delegación) no es un proceso fácil.
Para hacerlo, en estos últimos años se ha utilizado la reingeniería. Pero de acuerdo con fuentes tan confiables como su propulsor, Hammer o The Economist, ha fracasado en el 66 y 85% de los casos, respectivamente. ¿Por qué resulta tan difícil pasar de la organización tradicional a esta organización necesaria hoy día? En primer lugar, porque cambiar es difícil. En segundo lugar, porque se suele necesitar hacer el cambio en poco tiempo -o por lo menos anunciar que será en poco tiempo-, lo cual es una falacia, ya que cambiar de una manera tan profunda la cultura de una organización lleva años (se estima que es un proceso de entre tres y siete años, dependiendo de una serie de variables). En tercer lugar, porque para conseguir la organización de que hablamos hay que tener gente motivada, no gente que viene simplemente a trabajar cada día.
Paradojas
Pero la reingeniería ordena que se cambie. En todos los procesos que hemos conocido se habla de motivación, pero se ordena que las personas se motiven y a continuación se aplican técnicas nuevas. Esa es una paradoja, como la clásica que dice "Sé libre". No puedo ser libre si obedezco, pero tampoco si sigo como estoy. Como toda paradoja, no tiene solución. En nuestro caso la paradoja es similar, porque lo que dice es "Cambia libremente porque te lo ordeno": si no obedezco sigo como estoy, pero si obedezco no soy libre y por lo tanto no estaré convencido y actuaré haciendo ver que sí para no perder el puesto, pero sin cambiar realmente.
Alguien puede pensar que no importa que las personas no estén convencidas y que lo importante es que hagan sencillamente lo que se les ha dicho. Esto es otra vez parte del pensamiento del gerenciamiento tradicional que hoy ya no sirve, porque si la persona no está convencida, con la independencia que tiene, cometerá errores importantes.
Estas son paradojas y como tales no tienen solución. Lo que hacen es plantear una realidad que nos permita a partir de ellas buscar soluciones. En este caso la solución es el cambio flexible que permite llegar a resultados mediante mecanismos diferentes no paradójicos, mecanismos que permiten que las personas cambien realmente.
Por esto hay que insistir en que antes de pensar en grandes proyectos, comencemos por la realidad del primer paso sin el cual no hay pasos futuros. Porque además, mientras llegamos a poder poner en práctica algún cambio, siguen produciéndose modificaciones que nos plantearán nuevas realidades.
Antes de usar los servicios que habitualmente las empresas grandes utilizan, es mejor definir cuál es la situación en la que se está y cuán lejos se encuentra la organización del punto al que se quiere llegar. Sólo después hay que trabajar en el cambio y muchas veces los pequeños cambios son de un efecto fenomenal, porque, como ya señalaba Watzlawick, un cambio pequeño cambia todo el sistema.
Para pasar del modelo A al modelo B, lo que se necesita por encima de todo es decisión de hacerlo. La mayor parte de los casos que conocimos transfiere simplemente la cuestión a una empresa de consultoría para que sea ella las que ha fracasado. Pero esto no soluciona el problema, porque no importa quién sea el responsable, la cuestión es si la empresa funciona bien o no.
Y cuando se tiene ese espíritu decisorio, por lo general es poco lo que se precisa de la empresa consultora: basta con un asesor para poder analizar ideas fuera del sistema de poder de la empresa. Por esta tendencia a transferir la cuestión a terceros, tantas reingenierías han fracasado. Y tantas empresas mantienen organizaciones que son hoy claramente obsoletas.
