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La obra social docente se anota para competir
Osplad: con un pasivo cercano a los U$S 60 millones, la entidad contrató a una consultora para reorganizarse con vistas a la desregulación y la apertura de la libre opción dentro del segmento sindical.
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Con 260.000 aportantes, 700.000 beneficiarios y 2000 empleados, la Obra Social para la Actividad Docente (Osplad) es una de las más grandes del país entre las que están bajo administración sindical. Y también ha sufrido el impacto de la crisis del sector. Las cuentas de Osplad parecen sencillas: gasta unos U$S 130 millones por año -aproximadamente lo mismo que le ingresa-, pero arrastra una deuda con los prestadores cercana a los U$S 60 millones.
En los papeles, ese pasivo casi se compensa con lo que le adeudan a Osplad las provincias por contribuciones patronales pendientes. Pero los acreedores no se conforman fácilmente con esas explicaciones.
En las formas, parece una obra social con pocos problemas en relación con el panorama de ese sector. Pero, ¿es realmente así? Oscar Waldino, el dirigente de la Confederación de Trabajadores de la Educación de la República Argentina (Ctera) que preside Osplad, llegó a la conclusión de que si esta obra social no cambia puede dejar de existir, y puso en marcha un proceso de reconversión que tiene varias puntas.
En una movida similar a la de los bancarios, Osplad seleccionó -por concurso- a la rama local de la consultora internacional Grant Thornton para reestructurar su organización.
El disparador obligado de esta idea fue la brecha entre la deuda acumulada con los prestadores -siempre exigible- y los créditos por cobrarle a las provincias -de cobranza siempre contingente-.
"La cuenta era autoliquidable, pero siempre hay una diferencia entre los pasivos, que son ciertos, y los activos por cobrar, que son inciertos", dice ahora Adolfo Spilzinger, director de la división América Central y América del Sur de Grant Thornton International.
Esta consultora empezó a trabajar efectivamente dentro de Osplad en junio último, y lo primero que debió hacer es programar las cobranzas y la cancelación de los pasivos.
Esperando a los otros
Pero eso es sólo un paso intermedio. "El aspecto más importante del cambio es que Osplad quiere prepararse para cuando los afiliados a las obras sociales tengan la posibilidad de optar entre distintas entidades de este tipo -dice Spilzinger-. Para sobrevivir a esa competencia, Osplad tiene que estar económicamente equilibrada y ser eficiente en la prestación de servicios." La consultora debe sugerir una racionalización administrativa, pero "sin despidos". ¿Es posible? Según Daniel Nadborny, gerente de Grant Thornton que dirige el proyecto junto con el brasileño Raúl Ossanay -un experto que trabajó para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)-, es posible con una reorganización que reubique al personal en servicios que hoy no se prestan.
Un uso intensivo de la informática es la herramienta de la reorganización de la obra social, que está empezando con un reempadronamiento general de los afiliados y beneficiarios y la revisión de todo el sistema de prestaciones.
"En Osplad no se sabe cuánto le cuesta afiliado por afiliado y hay muchos contratos que deben ser renegociados para mejorar las prestaciones y hacer economías", señala Nadborny.
El reempadronamiento permitirá seguir los gastos de los distintos segmentos de beneficiarios, tanto para establecer cuáles son las patologías más frecuentes y el tipo de atención que demandan como la localización de las contrataciones.
Pagar sólo por lo que se usa
"Una forma de mejorar los costos es contratar los servicios que efectivamente se consumen y en los lugares donde residen los usuarios -remarca Spilzinger-. Hay que dejar de pagar lo que no se usa." Osplad es una obra social que cubre a docentes nacionales y provinciales, tanto del sector público como de la educación privada, y eso explica algunas de las ineficiencias.
Ejemplo: "Hay casos en los que Osplad paga servicios por el sistema de capitación según la cantidad de afiliados que tiene en una provincia, pero cuando los afiliados demandan ese servicio resulta que no se presta y terminan trasladándose a Buenos Aires, donde se vuelve a pagar lo que ya estaba pago", menciona Nadborny.
Hay un pequeño detalle: ¿puede un deudor imponer condiciones a sus acreedores? Según Spilzinger, "Osplad sólo va a conseguir mejores contratos con sus prestadores si cumple y paga; una de las fuentes de ineficiencia es la forma de pagar". Es decir, si fuera buena pagadora, podría contratar de otro modo.
Osplad quiere que esta reorganización le sirva también para conseguir parte de los U$S 300 millones que aportará el Banco Mundial para reestructurar el sector de obras sociales. Pero, además, para fortalecerse con otras fuentes de financiamiento externo.
"Estamos buscando en los Estados Unidos financiamiento para distintos proyectos de Osplad -revela Spilzinger-. Y le puedo asegurar que ya hay interesados en aportar para la mejora del actual policlínico de los docentes o, por qué no, para hacer uno nuevo." Grant Thornton cobrara U$S 30.000 mensuales durante el semestre que durará su contrato de asesoramiento. En total, U$S 180.000. Pero, evidentemente, esa no parece tanta plata como para destinar una decena de consultores de tiempo completo durante medio año.
¿Qué gana Grant Thornton? Por ahora, no más. Su apuesta es, sin duda, entrar en la carrera por el mercado de consultoría para los dos centenares de obras sociales que más tarde o más temprano tendrán que encarar su propia reorganización.
Sólo el Instituto de Servicios Sociales Bancarios está en el mismo camino que Osplad, aunque para eso contrató a Coopers & Lybrand en los Estados Unidos.
Pero nadie puede asegurar que GT y C&L corran solas en esa carrera.
Por Rubén Correa
