Las claves del fundador de Under Armour para salvar a la marca

El personaje principal en la creación de Under Armour (la tercera marca deportiva después de Nike y Adidas) suele ser Kevin Plank, el carismático CEO de la empresa, quien lanzó la compañía en 1996. Apareció en los titulares recientemente cuando renunció al consejo industrial del presidente Trump.

Pero en la historia real, el mérito es compartido con sus dos amigos del secundario que se habían desempeñado unos años como atletas universitarios. Cuando Plank tuvo la idea de crear una remera para alta performance deportiva, incorporó al proyecto a Ryan Wood (que había jugado al fútbol americano en la Universidad estatal de Arizona y los Cowboys de Dallas) y Kip Fulks (jugador de lacrosse en primera división).

El trío se reunió en el sótano de la abuela de Plank en Georgetown con el sueño de lanzar la siguiente marca de ropa deportiva estadounidense de culto. "Teníamos 24 años y nos sentíamos invencibles" recuerda Wood.

Dos décadas más tarde ese plan no suena tan loco. Plank sigue liderando la compañía, que ahora es un monstruo que vale US$ 4000 millones y Fulks fue nombrado jefe de producto el año pasado. Wood, en cambio, decidió salir de Under Armour luego de 10 años al frente de las ventas y el marketing de la compañía.

"Estuve ocho años trabajando en modo startup aquí en Estados Unidos cuando lanzamos la empresa, luego fui a Amsterdam a armar nuestra presencia global, que fue como volver a tener la vida de los que recién arrancan" dijo Wood a Fast Company. "Fueron años duros. Después de hacerlo dos veces, estaba quemado".

Después de que ayudó a transformar Under Armour en una compañía que cotiza en bolsa y genera cerca de US$ 1000 millones en ventas se fue de la empresa y ahora trabaja de cowboy. Literalmente.

Volvió a su pueblo de origen, Steamboat Springs, en Colorado, y creó un rancho ganadero llamado Sweetwood que este año proyecta vender US$ 3 millones en carne fresca y charque. Logró estos resultados, en parte, contactando programas de atletismo en universidades importantes -como lo hizo en Under Armour- para ofrecerles carne envasada como snacks proteicos para deportistas.

Pero desde este atalaya maravilloso en Colorado -donde ocupa sus días en manejar este pequeño negocio, practicar la pesca con mosca y pilotear su jet- se ha mantenido al tanto del drama de la compañía que ayudó a construir.

Empresa golpeada

En lo que va del año, las acciones cayeron 36 por ciento. Las ventas de Under Armour también están en descenso. La semana pasada la compañía tuvo que despedir a 280 empleados, en el mismo momento en el que Plank trajo a un equipo de nuevos líderes para fijar el rumbo de la compañía a futuro. Y en febrero, poco después de la asunción de Trump, Kevin Plank se refirió al nuevo mandatario como "un verdadero activo para este país" lo que enfureció a mucha gente. Hubo clientes que quemaron sus zapatillas Under Armour y los patrocinadores de la marca como Steph Curry y Misty Copeland lo criticaron públicamente.

En respuesta Plank pagó un aviso a página completa en el diario Baltimore Sunpara aclarar sus comentarios, pero aún parecen perdurar los efectos de la crisis.

La crisis le pegó duro a Wood, después de todo, Under Armour es como su bebe. "Lo lamento por Kevin", dice Wood. "Vi las noticias: sé cuánto lo habrá afectado personalmente tener que despedir gente, algunas de esas personas las contratamos hace 15 años. Eso es doloroso".

Pero habiendo estado allí desde el comienzo, Wood ha visto a Under Armour atravesar muchas subidas y bajadas en el pasado. También tiene algunas ideas interesantes acerca de lo que contribuyó inicialmente al gran éxito de la marca, que pueden ser valiosas para volver a recobrar el equilibrio.

El éxito de Under Armour se atribuye en gran medida a su primer producto, una remera sintética que absorbía el sudor. Plank, Fulks y Wood estaban convencidos de que una remera de estas condiciones cambiaría el estándar del mercado. "Sabíamos de primera mano lo incómodo que eran las remeras de algodón", dice Wood. "Cuando entrenábamos fútbol con más de 40 grados, salía a la cancha antes de empezar la práctica y ya estaba todo mojado por la transpiración".

Por lo que se dedicaron a desarrollar este producto inicial. Pero Nike ya había creado la tecnología dri-fit, se lo vendía a un pequeño grupo de corredores y ciclistas de elite. Wood cree que la gran diferencia fue que ellos encontraron la manera de hacer que sus telas de alta tecnología fueran relevantes para un grupo grande de consumidores. "En vez de diez páginas sobre la tecnología loca de la tela nosotros contábamos una historia. Puede confiar en que usar la remera va a mejorar su juego" dice Wood.

Dicho de otro moda, la innovación está bien, pero es importante no obsesionarse tanto con la tecnología como para olvidarse del cliente.

Hoy hay miles de cursos universitarios dedicados a las mejores estrategias de marcas. Pero Wood cree que la compañía no tiene todo el control de cómo la marca la percibe el consumidor. En los primeros años de Under Armour los fundadores estaban concentrados en lograr la lealtad de los clientes creando productos que realmente les sirvieran. "Hay que ganarse el derecho a ser una marca. Primero se crean productos que la base de sus consumidores quiera y pueda confiar".

Con los productos adecuados se crean relaciones auténticas a largo plazo. Under Armour hablaba con atletas todos los días, entendiendo las idas y vueltas de sus vidas cotidianas y dándoles lo que necesitaban. "Era fácil equivocarse y vernos como una empresa de ropa, pero para nosotros era claro que vendíamos equipamiento deportivo", dice Wood. "Los deportes se han vuelto una cosa de milímetros: si uno no entrena todo el año, si no come bien, si no usa la capa de base correcta, va a estar en desventaja".

Desafíos

Para The Washington Post, las conmociones recientes son "el mayor desafío que ha enfrentado el fundador Kevin Plank".

Wood está en desacuerdo. El recuerdo de los primeros años, cuando era una startup que hacía un producto, podía quebrar en cualquier momento. En esos años no tenían plata para contratar otra gente. "Poníamos sellos en camisetas, íbamos a Fedex y UPS y sacábamos la basura" recuerda.

Hubo muchos baches en el camino, con momentos en los que perdieron grandes clientes o tuvieron que soportar años de recesión. Pero gracias a una buena conducción y lo que Wood llama "aguante", la compañía no se hundió sino que hizo lo que hubo que hacer para soportar la tormenta. "Enfrentamos cosas que mucho mayores que lo que pasa ahora", dijo Wood y explicó que, aunque no hayan salido en los medios, hubo peores momentos.

Wood mantiene la esperanza de que Under Armour tiene todo lo necesario para sobrevivir en el negocio. "No es una compañía de tecnología que tuvo una pegada y se convirtió en una marca de US$ 5000 millones de un día para el otro" dice Wood. "Tiene 23 años de historia que le ayudarán a la empresa a encontrar un rumbo que funcione mejor.

Traducción: Gabriel Zadunalsky

LA NACION

---

Conforme a