Los ejecutivos van a clase para aprender a lidiar con los gremios

A medida que el protagonismo de los sindicatos crece, se discuten ajustes salariales y aumenta la beligerancia de las protestas y las crisis internas en los gremios, algunas empresas buscan reforzar su capacidad de diálogo con las asociaciones de trabajadores. Tras el desuso en el que habían caído en la década del 90, a partir de 2003 las relaciones entre sindicatos y empresas recobraron su importancia.

"La gran mayoría de las empresas no acompañó la formación de sus colaboradores en la medida del crecimiento de la conflictividad", indica Sandro Cosentino, coordinador del programa ejecutivo de negociación sindical del instituto universitario Eseade. "Esto no se comprende dado que la productividad y la subsistencia de una compañía están fuertemente ligadas a este tipo de relaciones", agrega el también gerente de recursos humanos y relaciones institucionales del Grupo Iraola (autopartes, motos, campo, finanzas, inmuebles).

Según una encuesta de percepción de la conflictividad gremial hecha por la Comisión de Relaciones Laborales de la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (Adrha), en 2009 y principios de 2010 el 29% de las empresas recortó sus programas de capacitación sobre conflictividad para mandos medios y sólo 17% los incrementó.

El 80% de las 80 firmas sondeadas mantuvo sin cambios la estructura de su unidad de relaciones laborales y sólo el 12% la aumentó. Estas medidas fueron tomadas a pesar de que para el 43% la conflictividad creció y que la resolución de conflictos se tornó más lenta según el 30 por ciento.

"La situación está cambiando. La demanda de capacitación va a crecer", asegura Hernán Jara, director de HR Strategy y miembro de Adhra. Su proyección se basa en el incremento de belicosidad de los conflictos que lleva a las empresas a tomar cartas en el asunto.

Natalia De Diego, abogada senior de De Diego & Asociados –estudio especializado en temas laborales y previsionales–, afirma que varias compañías se volcaron al tema cuando hace unos años se empezaron a otorgar sumas no remunerativas por decreto y luego se abrieron negociaciones para incorporarlas al salario. "El incremento salarial es hoy el tema de las negociaciones colectivas, pero en el estudio creemos que el convenio colectivo es la herramienta máter del derecho del trabajo y que si sólo se usa con ese fin, pierde riqueza. Debe usarse para crear un marco jurídico para que el negocio sea viable y que los trabajadores reciban mejores beneficios", opina.

Como profesora titular de la materia Relaciones Laborales de la carrera de Recursos Humanos de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), De Diego incorporará este año un módulo de conflictos sindicales en su cátedra. "Los conflictos colectivos están en las agendas de todos los directivos", expresa.

Jara dice que en su consultora ya notan un repunte de los servicios de formación y asesoramiento. Las empresas que se acercan suelen ser multinacionales que quieren capacitar a directivos de Recursos Humanos y a mandos medios.

Los mandos medios son una pieza fundamental para la prevención de conflictos porque están en contacto diario con los empleados y delegados, conocen detalles de la operatoria y reciben las quejas de los trabajadores de primera mano.

Entre las opciones para capacitarse está la maestría en Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales Internacionales de la Universidad de Tres de Febrero, de dos años de duración. Se da desde 2003, ya tiene más de 1000 egresados y cuenta con el aval de la Sociedad Argentina de Derecho Laboral y de la Asociación de Relaciones del Trabajo de la República Argentina.

En la Facultad de Derecho de la UBA se da la Especialización en Derecho Laboral, de 383 horas. Libertad sindical, organizaciones sindicales de trabajadores y de empleadores, convenios colectivos y problemas actuales del proceso laboral son algunos de sus contenidos.

De tres días de duración, el IAE Business School ofrece el curso Empresarios y sindicalistas: conflicto o creación de valor, que se enfoca en estrategias que ayudan a construir un vínculo positivo con los gremialistas.

Muchas consultoras y universidades ofrecen programas sobre negociación general que incluyen unidades sobre sindicalismo. Uno de los más nuevos es el Curso de negociaciones organizacionales, prácticas efectivas de concertación y logro en entornos complejos, de la Escuela de Estudios de Posgrados de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.

Se compone de diez talleres con cuestiones teóricas y casos con expertos en cada tema. Uno de los módulos se refiere a negociaciones institucionales con sindicatos. Carlos Altschul, director del curso y titular de Altschul Consultores, dice que actualmente la negociación gremial se aborda con un modelo que valora el conflicto y reduce el intercambio a los dos actores excluyentes en torno de pocos temas. Por eso, en el taller se presentarán casos que involucran a otros actores como el gobierno, la dotación, la comunidad, los proveedores, los clientes y las organizaciones de la sociedad civil. "Responden a una concepción colaborativa que respeta los intereses de las partes y amplía su campo de acción", indica.

"Los desacuerdos que suelen presentarse en el ámbito laboral lastiman la relación de empleados, gerentes y directivos. Además causan miedo y pérdida de autoestima", indica Silvana Cerini, profesora del posgrado en Negociación de la Escuela de Negocios de la UCA. Por eso, cada vez más empresas entienden que deben conocer las herramientas básicas y desarrollar prácticas creativas para enfrentar negociaciones sindicales.

"Los ejecutivos que hicieron carrera en la década del 90 y primeros años de 2000 no prestaban especial atención al rol del sindicato. La empresa hacía, el sindicato se quejaba y la empresa administraba la queja, pero no dejaba de hacer. Eran sindicatos más débiles y no había tantas medidas de fuerza. Los mayores de 40 años conocen ese modelo de liderazgo y hoy les resulta difícil tratar con nuevos interlocutores y con quienes dicen representar a la gente sin tener conformado un sindicato con personería gremial", explica Jara.

Por eso, además de poner el foco en la prevención, la formación en negociación sindical apunta a entender el funcionamiento actual de los gremios y sus estructuras de poder formal y real.

"Si una compañía hace un planeamiento financiero determinando cash-flows y planes de inversión, ¿por qué no hacer lo mismo con una negación sindical que tiene un impacto económico y organizacional alto?", reflexiona Cosentino.

Según Cosentino, las bases del buen negociador son:

• Tener claro qué se pretende obtener de la negociación y cuál es la estrategia definida. No se puede ir a una negociación sin tener claro este punto.

• Conocer a los interlocutores y saber cuáles son sus motivaciones y sus necesidades dentro de la negociación.

• Determinar cuáles son los propios límites y hasta adónde se está dispuesto a ceder.

NUEVOS TIEMPOS

Volver a negociar

• En los 90 el sindicalismo perdió casi todo su peso. Ahora es clave para negociar salarios.

Mandos medios

• Son fundamentales en la prevención de conflictos por su contacto directo con los demás empleados.

Caso omiso

• La conflictividad laboral creció, pero muchas compañías no se capacitaron al respecto.