Mabel Rius: "Nuestro objetivo es que a fin de año no haya sorpresas"

Mirar para adentro. Es una política clave de gestión de personal del banco HSBC cuando de promociones y movimientos se trata. Es así como en 2012 se dieron 377 reposicionamientos internos en la entidad de origen inglés. "En total se presentaron alrededor de tres personas por cada posting. Algunos son para promoción y otro para movimiento horizontal", señala Mabel Rius, actual directora de RR.HH.

Ella misma es un ejemplo del primer caso: acaba de ser nombrada directora regional de RR.HH. para América Latina y Caribe, cargo que asumirá en abril. Antes de sumarse a HSBC, se desempeñó como VP de Recursos Humanos en Clorox en los Estados Unidos , y –anteriormente– trabajó en Burns Philp Ltd.

Rius egresó de Relaciones Laborales en la Universidad de la Marina Mercante y tiene un master en Recursos Humanos de la Universidad del Salvador y la State University of New York (SUNY).

En nuestro país, el banco –que emplea a 4500 personas y tiene 140 sucursales– sumó a 200 nuevos trabajadores durante 2012, alrededor de 100 cajeros para la temporada estival y 225 pasantes. Además, está en plena campaña para atraer talentos para su programa de Jóvenes Profesionales, de 15 vacantes. Se buscan estudiantes próximos a graduarse de las carreras de Ingeniería industrial, Administración de empresas, Contador público, Economía, Finanzas, Marketing, Comercio exterior, Sistemas, Recursos humanos, Relaciones laborales y Abogacía. Los interesados pueden dejar su CV en www.hsbc.com.ar/oportunidad .

En mayo de 2011, a nivel global HSBC anunció un plan de reducción de costos, venta de negocios y retiro de la banca minorista en algunos mercados. Y en agosto último se sumó una reducción de plantilla en 2013. En Argentina, según Rius, el panorama es otro. Si bien, en mayo de 2012, la compañía de seguros HSBC La Buenos Aires se vendió al grupo australiano QBE, a su vez, el banco anunció una expansión de sucursales para los próximos tres años. Hasta 2014 se proyecta una inversión de US$ 100 millones, la apertura de 40 sucursales más y la creación de nuevos puestos de trabajo.

–¿Sobre el desarrollo de las personas, usted señalaba que muchas se presentan para ser reubicadas. ¿Por qué se busca la lateralidad?

–Hay muchos motivos. Dentro de RR.HH., por ejemplo, hay muchas disciplinas y hay que entender diversos procesos. Yo misma he tomado posiciones que no representaban un incremento, pero buscaba adquirir nuevas experiencias que me prepararan mejor para una promoción. La horizontalidad apunta al crecimiento futuro.

–¿Usted dijo que se postula "la gente que se cree capacitada para el puesto". Poniendo el foco en las suposiciones de las personas sobre su capacidad, ¿suele estar esta visión en sintonía con la que tiene la compañía sobre ellas?

–Es muy complejo. A todos nos gusta sentir que somos bárbaros. Nuestro sistema de manejo de talento incluye varias reuniones durante el año en las que procuramos que haya diálogo y devolución entre jefes y empleados y entre los compañeros. Sirve para ver dónde estamos, pero también si hay desfasajes. No nos pasa que alguien se sienta bárbaro y para la empresa sea un desastre. Nuestro objetivo es que a fin de año no haya sorpresas. Eso se logra con diálogo sobre la visión, expectativas, objetivos, coaching y feedback.

–Usted pone el foco en gestionar los espacios en blanco del organigrama para generar crecimiento. ¿De qué se trata?

–El autor Geary Rummler en Mejorando la performance. Manejando los espacios en blanco en el cronograma de la organización (Improving performance. Managing the White spaces on the Organization chart) plantea la necesidad de no gerenciar solamente el organigrama o sólo las funciones que vienen dadas por la descripción de puestos. Se agrega valor por entrelazar y conectar los distintos departamentos, los distintos negocios. A nuestros clientes no les importa dónde trabaja cada uno de nosotros sino las soluciones que les damos como organización. Desde esta lógica diseñamos actividades de capacitación y desarrollo y buscamos interconectar distintas áreas.

–¿Puede dar un ejemplo concreto de esa estrategia?

–Un colaborador del sector de inversiones se enteró de que una importante cadena de electrodomésticos estaba interesada en hacer más negocios con el banco (descuentos y promociones). En una organización de más de 4500 personas es difícil conocer a todos. En una actividad de networking esa persona conoció a otras de los sectores de banca comercial y payroll, y juntos armaron una propuesta integral para ese cliente. Un negocio que podría haber sido de uno solo resultó de muchos. Esta vocación de gerenciar el espacio en blanco del organigrama hizo posible unir las piezas para lograr un negocio a largo plazo en tres días de gestión. Es algo que estamos propiciando.

Por Marilina Esquivel

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