Contención: el factor que permite a las empresas superarse en tiempos difíciles

La pandemia se llevó puesto al mundo como un tsunami que aparece de un segundo al otro. En un contexto mundial de desestabilización, las empresas tuvieron que reorganizarse e inventar nuevos esquemas de trabajo para sobrevivir al cambio mientras lograban el bienestar de sus empleados. En el séptimo capítulo del evento de Recursos Humanos organizado por LA NACION, ejecutivos de distintas industrias se reunieron en un panel para intercambiar experiencias y enseñanzas que le dejó el aislamiento al área humana.

Para Mauro Storero, gerente del Área Capital Humano en SanCor Salud Grupo de Medicina Privada, el eje humano se puso en el centro de la escena durante la pandemia. Para darle el apoyo necesario a los 2100 colaboradores que componen la empresa a nivel nacional, admite: “Nos sirvió mucho ir a los valores y cultura de cercanía, de acompañamiento, compromiso, que nos hizo poder sobrellevar la pandemia de la mejor manera y que no se viera afectado el proceso de crecimiento”.

En ese contexto, reconoce que haber hecho foco en las personas fue fundamental, “porque había que innovar en la manera en la que veníamos haciendo las cosas”, expresó en diálogo con Carla Quiroga, periodista de LA NACION y moderadora del panel. Con esta cultura, el Grupo SanCor Salud aumentó su personal a un 43% en los últimos cinco años, manteniendo el crecimiento y la generación de puestos de trabajo incluso en momentos altamente desafiantes para el sector como lo fue la pandemia.

Coincide con él Karina Giordano, gerente de Recursos Humanos en Bagó. Más allá del cuidado del paciente, que fue el título del objetivo central que tuvieron en la pandemia, la empresa también se dedicó al bienestar de los empleados. “Definimos planes de cómo cuidar la experiencia de empleados en toda la etapa, cómo cuidar el vínculo cotidiano cuando la persona estaba en casa con hijos que no iban al colegio, que tenía que cocinar o que tenía una persona enferma a la que no podían visitar. Dentro de eso diseñamos programas de acompañamiento donde empoderamos a los líderes con herramientas”, detalló.

La empresa farmacéutica con más de ocho décadas de historia a su vez creó células de trabajo desde el primer día de aislamiento para cumplir con su rol esencial en la sociedad. “Tuvimos que innovar en cómo armábamos esas células de trabajo para que de un día para el otro todo siguiera funcionando, que esa cadena de valor lograra asegurar la entrega del medicamento”, dijo. Parte de ese proceso de cambio que atravesó a la empresa viene de la mano de un espíritu colaborativo: “La innovación empieza en cómo co-creo con el otro, con ecosistemas externos, públicos, privados, instituciones y entre todos tratar de encontrar la mejor solución o identificar aquella necesidad que no esta satisfecha”.

La tracción conjunta de distintos actores se puede ejemplificar con el caso del gobierno estatal, que unió fuerzas para improvisar un esquema de trabajo y ayudar a la sociedad en un momento tan delicado como la pandemia. “Nos marcó a todos la vocación que uno debería tener en el Estado de poner el cuerpo, de estar cerca, tener empatía. Reorganizamos más de 10.000 servidores públicos en semanas donde pasabas de ser abogado a ponerte un chaleco y liderar un hotel, donde quizás no habías tenido equipo a cargo y no conocías a nadie”, recuerda Paula Uhalde, secretaria de Transformación Cultural del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

También rescata que un lado positivo de la crisis fue el descubrimiento de capacidades de algunos talentos que en otro contexto tal vez no hubiesen salido a la luz: “En los momentos de crisis se ven las personalidades, de gente que se animaba a atajar y el que tenía actitud resolutiva, que se animaba a lo nuevo y descubrimos mucho talento”.

Además, su interacción con empresas e instituciones permitió que las personas participaran en tareas en pos de la sociedad. Para la economista, que desde 2007 trabaja en el equipo de la Ciudad, esta es “una de las claves que requiere el mundo de hoy: capacidad de liderar de manera colaborativa y sentirnos parte de la solución”.

Un actor clave en el cambio

Para construir este resguardo de contención, los líderes tomaron un rol significativo durante la pandemia. “Los líderes de la organización se pusieron al hombro la capacidad de pensar que hay personas a quienes les está pasando algo en la vida cotidiana y, a la vez, hay que sostener un objetivo y seguir desarrollándolo”, comparte Storero, licenciado en Psicología con orientación en psicología organizacional/laboral.

Por su parte, Giordano, quien ingresó a la empresa un mes antes de comenzar la pandemia, define que hoy en día los líderes son emocionales. “Antes, uno buscaba la especialidad técnica, el saber. Hoy, no solo tiene que saber, sino también entender la emocionalidad de cada miembro de su equipo y ver desde qué lugar puede conquistar o impactar desde la pasión para que el otro pueda entregar su mejor versión. Si puedo hacer que todos los equipos con los que trabajamos puedan habilitar capacidades desde su emocionalidad, lo que se construye es imbatible”, opina la también coach ontológica por la Universidad Di Tella.

Desde su rol como guías, también tenían que asegurarse la confianza de quienes respondían a ellos para afianzar el vínculo y garantizar resultados. Storero lo ve como un círculo virtuoso en el que en un entorno de confianza las personas se animan, si lo hacen luego pueden crear y eventualmente innovar. Para propiciar este ambiente, propusieron adaptar el trabajo a medida y que “cada equipo tenga la capacidad de autodefinir cuál va a ser el modelo al que mejor se adapta, ya que no todas las áreas ni personas tienen las mismas realidades”, comenta el ejecutiva de SanCor Salud quien trabaja en la empresa desde el 2014. En la empresa, el 80% de los colaboradores trabaja de manera remota.

La colaboración más allá de las fronteras

Además de preservar el talento y contener a los equipos, una de las preocupaciones que tiene en vilo a las empresas es encontrar perfiles específicos, ya que no siempre la región en la que están los ofrece. Tres años atrás nació Deel, una empresa que hace un software que ayuda a contratar y armar equipos remotos alrededor del mundo. Esta permite que una organización pueda contratar, pagar en cualquier moneda y darle beneficios a personas en mas de 150 países en un par de clics. Respalda esta tendencia las estadísticas que señalan que en Latinoamérica creció un 286% la contratación internacional y en la Argentina lo hizo en un 209%.

Natalia Jiménez, gerente de Expansión para Sudamérica, opina que uno de los mitos a derribar que tienen las empresas sobre el teletrabajo es que no se pueden generar vínculos a la distancia con personas que nunca ser vieron a la cara. “Se rompe un paradigma de que la relaciones con las personas se generan solo en la presencialidad”, sostiene. La especialista en Marketing Management observa que “el talento hoy en día está buscando flexibilidad y el mejor talento es el que tiene la sartén por el mango, el que se dio cuenta de que puede encontrar trabajo en cualquier parte y no tiene que cambiar su estilo de vida por esa razón”.

La flexibilidad viene con una reestructuración de qué es considerado beneficio para los empleados. “A veces me encuentro con compañías que quieren dar el beneficio de dos días libres adicionales al año, pero hoy la persona que está en otro país te va a cumplir por resultado y, si se quiere tomar un día libre, probablemente lo haga, así que los beneficios cambian; por ejemplo, es bueno que le des un seguro global, porque esta persona va a viajar, o si le das una licencia para trabajar en un coworking global porque va a estar moviéndose pero necesita estar cómodo”, finaliza Jiménez.