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Cuando la IA es solo discurso
Cuando las promesas avanzan más rápido que la implementación, en las organizaciónes crecen el escepticismo y la desconfianza hacia los líderes
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PARA LA NACIONClarisa Herrera
Son tiempos donde las empresas hablan cada vez más de agentes, automatización y transformación con inteligencia artificial. Sin embargo, entre los anuncios de los líderes y lo que sucede en el trabajo cotidiano puede abrirse una brecha que erosiona la confianza de los empleados. Un análisis compartido por la publicación Axios basado en reseñas de la plataforma de empleos Glassdoor encontró que el sentimiento hacia la IA es más negativo en las organizaciones donde el discurso de sus líderes avanza más rápido que la implementación.
Según Glassdoor, el 53% de los comentarios sobre IA publicados en 2026 fueron negativos, frente a un 43% positivo y un 4% que expresó opiniones mixtas. Además, las menciones a la inteligencia artificial aumentaron un 240% entre mayo de 2025 y mayo de 2026, con un crecimiento más acelerado de las referencias críticas que de las positivas.
Pero el estudio también encontró diferencias según la relación entre el mensaje corporativo y la ejecución. El AIDE Institute, un grupo de investigación que sigue la adopción de IA en las empresas, cruzó reseñas de empleados con una medición propia sobre la distancia entre el discurso y la implementación. En las organizaciones donde las señales de la conducción sobre la IA superaban los avances concretos, el 27,5% de las reseñas relacionadas con esta tecnología eran negativas. La proporción bajaba al 12,6% en las empresas que combinaban un discurso ambicioso con una ejecución sólida y al 7,2% en aquellas donde la implementación avanzaba por delante de la comunicación.
Los resultados parecen estar en sintonía con una tendencia de los empleados a castigar el entusiasmo que no se traduce en resultados y promesas incumplidas.
La desconfianza también alcanza a quienes conducen las organizaciones. En el análisis del AIDE Institute, los empleados que escribían comentarios negativos sobre IA calificaban al liderazgo senior con un promedio de 2,04 sobre 5, frente a 3,34 entre quienes expresaban opiniones positivas. Glassdoor encontró una tendencia similar: la alta dirección obtenía 1,9 entre los autores de reseñas críticas con la IA y 4 entre quienes la valoraban positivamente. Además, el 25% de las reseñas que mencionaban la IA como un aspecto negativo del trabajo también hacía referencia a despidos.
La contracara aparece en las experiencias positivas. Entre los comentarios favorables más detallados, el 44% correspondía a empleados que describían a sus compañías como beneficiarias del auge de la IA, mientras que el 41% destacaba que sus empleadores les proporcionaban herramientas, capacitación y apoyo para utilizarla. La diferencia no parece estar solamente en lo que las empresas dicen, sino en las posibilidades concretas que ofrecen a sus equipos.
Para Sofía Geyer, esta distancia entre el relato y la práctica puede entenderse a partir de la disonancia cognitiva: el malestar que aparece cuando percibimos una contradicción entre lo que nos dicen y lo que sucede. “Hay organizaciones que tienen mucho circo de innovación, pero poca implementación y cambio real. Nuestro cerebro lo capta muy rápido: lo que nos dicen no coincide con lo que se está haciendo. Por eso, en el mundo corporativo se habla tanto del walk the talk: hacer realmente lo que decís”, explica.
El problema, advierte, no se limita a la comunicación. Algunas empresas organizan capacitaciones y laboratorios para que los empleados desarrollen proyectos con IA, pero después no les permiten llevar sus ideas a la práctica. “El mensaje que termina transmitiéndose es que solo el C-level, los dueños o la capa directiva pueden innovar. El resultado es que los equipos dejan de presentar propuestas. El costo de intentar convencer a un jefe puede terminar siendo más alto que las ganas de hacer algo diferente”, señala.
Sebastián Koller, cofundador de Aprendes.ai y consultor de negocio y estrategia IA, identifica otra fuente de desconfianza: entregar licencias sin formación ni tiempo para aprender. Cuando los directivos anuncian agentes y transformación digital, pero los empleados reciben apenas una licencia y un correo de bienvenida, la conclusión puede ser que “esto es para la foto” o, peor, que la tecnología busca reemplazarlos sin explicitarlo.
La adopción termina dependiendo entonces de quienes tienen curiosidad y tiempo para investigar por su cuenta. Meses después, si las métricas de uso son bajas, la dirección puede interpretar que el equipo se resiste al cambio. “La resistencia no es a la tecnología; la resistencia es a la falta de método. Implementar sin capacitar ni dar tiempo para incorporar el hábito mina por completo la confianza del empleado”, sostiene Koller.
Sin tanto bombo ni platillo
¿Qué deberían mostrar las empresas antes de anunciar grandes transformaciones? Para Geyer, las organizaciones que innovan con impacto -y miden su aporte en ganancias y ahorros- alinean el discurso con las acciones. También ofrecen autonomía, recursos y margen para asumir riesgos controlados. Desde su experiencia liderando programas corporativos de innovación, destaca el valor de los quick wins: proyectos pequeños, implementados rápido y con resultados visibles, que demuestran que los equipos pueden avanzar sin trabas innecesarias.
Koller coincide en la importancia de mostrar resultados verificables. “Una empresa puede hablar a toda velocidad de hacia dónde va, siempre que cuente con honestidad dónde está”. Para eso, propone combinar capacitación práctica sobre tareas reales, tiempo para incorporar herramientas y resultados medibles en procesos concretos. En vez de anunciar que una compañía será impulsada por IA, puede mostrar cómo un equipo redujo una tarea manual y recuperó tiempo de trabajo.
La transparencia sobre los avances y las dificultades también es central para Rubén Ghio, cofundador y executive director de Ingenia. Cuando los colaboradores no ven cambios concretos en sus herramientas, procesos o roles, aparece lo que define como “fatiga de innovación”. La brecha erosiona tanto la credibilidad del liderazgo como la disposición al cambio y alimenta la incertidumbre sobre el futuro laboral.
Para Ghio, conviene invertir el orden habitual de la comunicación: comenzar por pilotos, mostrar resultados y recién después hablar de una transformación a escala. Eso supone evidenciar mejoras medibles, compartir casos de empleados que lograron trabajar mejor y contar también qué iniciativas no funcionaron y debieron ajustarse. “Es importante, como estrategia de comunicación, actuar primero y comunicar después”, plantea.
La forma de contar el cambio importa tanto como los resultados. Koller sostiene que la comunicación debe partir de los procesos de negocio, identificar dónde la IA resuelve problemas reales y distinguir las tareas que pueden automatizarse de aquellas que requieren criterio humano. “La responsabilidad nunca se delega; los procesos mecánicos e intermedios sí”, resume. Mostrar cómo una persona resolvió una tarea repetitiva con ayuda de la tecnología puede convencer más que una presentación corporativa.
Ghio, por su parte, propone dejar de comunicar la IA como una moda tecnológica y explicar para qué se incorpora. Más que grandes anuncios sobre agentes inteligentes, considera necesario mostrar cómo la herramienta permite que las personas concentren su energía en problemas relevantes y participen de la transformación. Eso implica hacer de los empleados “coautores del cambio”, con mensajes realistas sobre los avances y las dificultades.
El desafío, en definitiva, no es hablar menos de innovación, sino respaldar las ambiciones con hechos. Como resume Geyer: “La cultura se come a la estrategia de desayuno. Yo le agrego: al almuerzo, se devora la innovación”. La IA puede ser un motor de transformación, pero la confianza no se construye con anuncios, sino que se gana cuando los equipos pueden comprobar que el cambio mejora su trabajo y que tienen un lugar en él.
Por Clarisa Herrera
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