Efectos colaterales. Los daños del Covid-19 en las empresas

"Estoy bajo mucha presión, no tengo ese tiempo libre del que todos hablan, ese tiempo para buscar en mi interior, para hacer lo que nunca hice o intentar algo nuevo. ¿De qué me están hablando?", decía Andrea, gerenta de comercialización de una empresa multinacional de retail. "Estoy desde hace meses confinada en un departamento de 70 metros llevando adelante una casa, dos hijos en edad escolar, tratando de mantener un trabajo, limpiando, cocinando, mintiéndome a mí misma creyendo que estudio, durmiendo menos, comiendo mal y de mal humor. Me siento culpable de estar de mal humor cuando ayudo a mis hijos en las tareas online para las cuales no estábamos preparados, juntando bronca hacia un jefe que no entiende que trabajar desde el hogar hoy es peor que ir a la oficina y odiando esa palabrita de moda: ‘resiliencia’".

Andrea está al borde del burnout. El concepto de "síndrome de burnout" fue introducido en la década de 1970 por Herbert J. Freudenberger, un psicoanalista neoyorquino. Lo definió como un estado de agotamiento mental y físico causado por la vida profesional. Freudenberger observó que sus colegas médicos, una vez entusiastas y animados, se iban convirtiendo en personas cínicas y depresivas. Como resultado, empeoró la manera de tratar a sus pacientes. Cuando comenzó a buscar ejemplos en otros ámbitos, encontró comportamientos similares en las demás profesiones.

Agustín Sosa, licenciado en Psicología, explica que hoy nadie se puede escapar del contexto de angustia e incertidumbre que provoca agotamiento, asfixia, agobio y dificultades de sueño, entre otros problemas. Lo atribuye a tres aspectos vinculados a la crisis desatada por el coronavirus: el de la salud, el económico y el aislamiento. En cuanto a la salud, las preocupaciones se dan a nivel individual, por el temor al contagio personal y el de los seres queridos; y a nivel global, por el incesante bombardeo de malas noticias envueltas en estadísticas de contagiados y muertos. El económico deriva de la pérdida del trabajo o del temor a perderlo.

El aislamiento impacta de varias maneras. Sosa diferenciaba el home office en tiempos normales del de épocas de crisis. Por ejemplo, hoy las pausas del trabajo formal son llenadas por el trabajo hogareño: cocinar, ayudar a los hijos o limpiar el baño, dentro de las tareas que demanda el hogar. También influye la falta de espacio y la desaparición de la frontera entre la vida personal y la laboral. Por último, se reducen las posibilidades de esparcimiento, como las salidas con amigos, las idas al cine o al teatro, el deporte o comer afuera.

Agustín, gerente de Negocios de Hertz Uruguay, cuenta que su primera reacción fue de una gran ansiedad. De un mundo en el que todo era previsible, se pasó a otro en el que no se sabe si se podrá desarrollar una vacuna contra el virus y así controlar la crisis. En las dos primeras semanas, aprovechó la cuarentena flexible (en Uruguay se adoptó esa modalidad) como unas vacaciones, pensando que solo iba a durar ese período. Luego de eso tomó conciencia de la gravedad de la situación, de que se iba a extender mucho más tiempo y de que las ventas eran casi nulas. Entonces llegó el estrés, la sensación de no saber por dónde arrancar, de qué se debería hacer a futuro y de cómo ocupar el inesperado tiempo libre. Su escape fue la actividad física, a la que tomó con la seriedad de una terapia. Según su propia percepción, hoy se siente más optimista, con proyectos y dedicado al estudio.

Constanza Quinones, HR Manager de SAP –una firma de software–, explica que ellos ya trabajaban con home office antes de la pandemia, lo que facilitó la adaptación. No observaron muchos cambios en trastornos como depresión y ansiedad, pero para anticiparse, habilitaron nuevos canales de comunicación y brindaron material de soporte a los líderes para contención de sus equipos.

Para aminorar los efectos de la crisis, también implementaron iniciativas como seminarios en red, sesiones de mindfulness, así como guías para padres y madres, programas de educación física y apoyo psicológico individual en los casos en que fuera necesario. Por último, aprovecharon el Qualtrics Remote Pulse, una herramienta propia para conocer el estado de bienestar de los empleados que hoy ofrecen de manera gratuita a otras empresas.

Constanza Bertorello, CEO de Pernod Ricard, explica que comenzaron a notar signos de ansiedad y necesidad de hablar entre los empleados que trabajan en forma remota. También observaron miedo al contagio durante el traslado del personal de planta que trabaja en las operaciones continuas. Lo pudieron detectar por medio de encuestas anónimas que realizaron para que los colaboradores expresaran sentimientos, preocupaciones y el impacto que les causaba el aislamiento social. De manera paralela, desde el departamento de Recursos Humanos, aumentaron la comunicación individual.

Para paliar la situación, la compañía reforzó la concientización en temas de salud, y se realizaron capacitaciones en medidas preventivas y nuevos hábitos de cuidado personal. También incrementaron los espacios de diálogo entre el equipo de dirección y los colaboradores a fin de brindar la mayor transparencia. Respecto de la producción, adaptaron la planta de Buenos Aires para producir alcohol sanitizante para los empleados y sus familias, y para donar a hospitales públicos de la provincia.

Más allá de los paliativos, cuando el trabajo choca con el hogar, las cosas se pueden volver especialmente estresantes, y la cuarentena actúa como catalizador. El home office muestra su cara perversa: reuniones –muchas veces inútiles– que se multiplican, controles a distancia del tiempo en que los empleados están online frente a la pantalla, vecinos ruidosos que impiden la concentración, chicos que entran y salen a los gritos, la pareja que se encuentra en una situación similar, horarios interminables, jefes estresados que lo vuelcan sobre sus empleados, falta de contacto social, sensación de nunca acabar… Para completar el combo, no se visualiza el final de la situación. Incluso ya hay grandes empresas que evalúan la posibilidad de mantener el trabajo a distancia hasta fines de 2020. En síntesis, los individuos recorren un camino directo hacia la alienación. De pronto, hasta se comienzan a valorar de otra manera las horas pasadas en viaje para ir a trabajar.

Las nuevas formas de trabajar producto de la pandemia requieren adaptar nuestra vida personal y profesional para no terminar en el diván del psicoanalista, lo que, tal vez, sea inevitable. ß

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