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El largo adiós. El Citigroup se termina de deshacer de su banca minorista
La venta de la red que opera con la marca Citibank en prácticamente todos los mercados internacionales significa el fin de una era para las finanzas globales caracterizada por la ambición y las propuestas innovadoras
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El modelo de negocios propuesto por Jane Fraser poco después de hacerse cargo de Citigroup a principios de 2021, casi ha terminado. Fuera de Estados Unidos y algunos centros internacionales, el distintivo logo azul que alguna vez fue una característica común de las grandes ciudades de todo el mundo pronto se convertirá en un vestigio de otra era, al igual que los carteles Kodak negros, amarillos y rojos. El banco con sede en Nueva York, que construyó una reputación durante décadas como un gigante mundial de consumo, está en retirada. A partir de ahora se centrará principalmente en la banca mayorista y la gestión de patrimonios, atendiendo a grandes y medianas empresas y millonarios. Las sucursales minoristas que conserva se concentrarán principalmente en unos pocos mercados domésticos, como Nueva York y California.
Ya se han realizado una serie de anuncios: en agosto la venta de las operaciones minoristas australianas al National Australia Bank; en octubre la liquidación de los de Corea del Sur; en diciembre la transferencia de su negocio filipino a UnionBank de Filipinas; en enero una venta de sucursales de Indonesia, Malasia, Tailandia y Vietnam al United Overseas Bank (UOB) de Singapur, cuyo presidente ejecutivo, Wee Ee Cheong, comentó que en un solo acuerdo su institución había agregado lo que le había costado al Citi medio siglo. Y también en enero, la venta del negocio de consumo de Citi en Taiwán a DBS, otro banco de Singapur.
Se espera que los anuncios restantes lleguen pronto. Uno de los más importantes será sobre India, donde Citi ha tenido durante mucho tiempo una influencia descomunal. Se rumorea que Axis Bank, la tercera mayora institución del sector privado de la India, está cerca de retomar el negocio por alrededor de US$2500 millones. Las operaciones en China, Rusia, Polonia y Bahrein todavía están en juego. Recientemente se agregó a la lista de enajenación Banamex, el tercer banco más grande de México. La demora solo erosionaría el valor que queda en estas operaciones, ya que los empleados y clientes buscan un hogar estable.
La retirada de Citi no es única. HSBC, que estuvo más cerca de tener ambiciones globales similares a las de Citi en la banca minorista, se ha reducido, aunque no tan drásticamente, al menos en parte porque su mercado central, Hong Kong, es mucho más pequeño que el de Citi. El ANZ de Australia renunció a una estrategia panasiática hace seis años. Al igual que Citi, estos bancos han mantenido oficinas en todo el mundo para negocios corporativos, desde préstamos hasta servicios de tesorería.
Como resultado, es tentador ver la retirada de Citi como otro intento fallido de dominar el mundo de la banca de consumo. Pero se diferencia de los fracasos anteriores en dos aspectos: la gran ambición detrás de la expansión inicial y el legado que deja en los mercados de banca minorista de todo el mundo.
Importante para Reed
La expansión se basó en repensar las finanzas globales, con una amplia red que atiende a todos, en todas partes y de todas las formas. Al igual que con muchos planes ambiciosos, el impulso global de Citi fue en respuesta a problemas internos. En la década del ‘70, las restricciones reglamentarias dieron como resultado una red de sucursales minoristas limitada a la ciudad de Nueva York, no rentable e incapaz de proporcionar los fondos que Citi quería para su negocio de préstamos. Mientras estaba de vacaciones, John Reed, un alto ejecutivo, escribió un “memorando desde la playa” de siete páginas argumentando que una opción sería que Citi se deshiciera por completo de la banca minorista, un camino que luego tomaron Bankers Trust (ahora parte de Deutsche Bank) , Bank of New York y Boston’s State Street, entre otras instituciones. La otra opción era ir muy grande.
Reed planteó que en lugar de pensar en la banca minorista como depósitos y préstamos, Citi debería responder a las crecientes necesidades financieras de las familias, sean cuales sean. A través de la “transferencia exitosa”, como la denominó el banco, las soluciones desarrolladas en un mercado podrían implementarse en otros, creando economías de escala donde no existirían en una institución local autónoma. Al banco se le ocurrió un ingenioso eslogan que encajaba: “Citi never sleeps”.
Se incurrió en años de grandes pérdidas para crear una nueva forma de banca minorista, cuyos componentes ahora son tan familiares que es difícil imaginar que alguna vez no existieron. Estos incluían cajeros automáticos (Citi fue el primer gran banco estadounidense en introducir máquinas amigables para el cliente a escala), tarjetas de crédito (de las cuales se convirtió en el emisor más grande del mundo) y pagos electrónicos (que fue uno de los primeros en ofrecer a clientes minoristas).
La reputación de Citi como fuerza impulsora de la tecnología financiera se prolongó hasta la década del ‘90, cuando más de un millón de clientes recibieron disquetes cada dos años con actualizaciones de software, lo que permitió la protobanca por Internet. Consciente del desafío de identificación que existía en una transición del contacto humano en las sucursales, el banco experimentó con la tecnología de escaneo de retina que, junto con el reconocimiento facial, solo ahora se está volviendo común.
Estas innovaciones ayudaron a impulsar la expansión internacional. Reed se convirtió en el director ejecutivo del banco en 1984 y se abrió una gama cada vez más amplia de mercados, desde Nigeria y
Suecia hasta (a través de una adquisición en Hong Kong) Tailandia, así como iniciativas particularmente ostentosas en Londres y Ginebra. El banco también abrió una oficina de representación en Beijing. Para aumentar las sucursales, hubo centros de llamadas, procesamiento e innovación en numerosos lugares, incluidos Silicon Valley, Filipinas y quizás lo más importante, India, donde desempeñaron un papel fundamental en la germinación de la vibrante industria de subcontratación de tecnología del país.
La unidad del banco era un imán para el talento. Los ejecutivos incluyeron un ex primer ministro y el actual ministro de finanzas de Pakistán, un ex gobernador del banco central de Filipinas y los futuros líderes de innumerables instituciones financieras, incluido el banco del sector privado más grande de la India en términos de activos, HDFC Bank, cuya la capitalización de mercado por sí sola es más del 90% de Citi y DBS, cuyo director ejecutivo actual llegó al banco después de ser una estrella en Citi.
En muchos sentidos, esto reflejó el éxito de Citi, pero también ilustró su vulnerabilidad. La “transferencia exitosa” en última instancia significaba crear competidores capaces. Los reguladores locales crearon sus propios obstáculos, limitando los derechos de los bancos extranjeros para abrir sucursales o vincular cuentas internacionales, socavando así las economías de escala. La innovación tecnológica se atenuó después de la partida de Reed en 2000. Los rivales, incluidos los dirigidos por ex citibankers, copiaron las innovaciones de Citi, a veces mejorándolas u ofreciéndolas a un precio más bajo.
Luego vino la crisis financiera mundial en 2007. Después de incurrir en enormes pérdidas en más de US$300.000 millones en activos de riesgo, Citi requirió un rescate, lo que reveló que, en un apuro, era una institución estadounidense, no global. Esto fue subrayado por las nuevas y estrictas regulaciones nacionales que complican, cuando no bloquean, las transacciones internacionales.
Eso comenzó un largo período de contracción. La primera en salir fue la operación minorista alemana, por US$7700 millones, luego otras en Turquía, Brasil, Egipto y más de una docena de otros países. Era como si las Naciones Unidas de la banca se estuvieran deshaciendo. Las operaciones asiáticas y mexicanas permanecieron, cada una de diferentes formas ofreciendo mucho potencial. Pero Fraser, quien se unió al banco en 2004 y estaba menos atada a la estrategia anterior, concluyó que el banco carecía de la escala necesaria para competir en muchos de sus mercados.
Una característica llamativa del cálculo final ha sido lo poco que las operaciones asiáticas realmente importaron para los resultados de Citi. Su presencia superó con creces su relevancia financiera: las empresas asiáticas que se están vendiendo representaron solo el 1,6 % de las ganancias del grupo en 2021. Esto ayuda a explicar la escasez de potenciales compradores. Ninguno de los negocios ha sido adquirido por Standard Chartered o HSBC, y ahora se cuestionan sus propias operaciones de largo alcance. Hace años, el jefe de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, antes de Citi, consideró replicar su red global, solo para concluir que construir un negocio minorista mercado por mercado no era viable. También llama la atención que los bancos chinos, los nuevos Goliat, apenas hayan hecho algún esfuerzo por construir operaciones minoristas en el extranjero.
Los compradores de los activos asiáticos de Citi, en la medida en que hayan surgido, son total o parcialmente locales. Es cierto que los DBS y UOB de Singapur han estado dispuestos a adquirir en el extranjero, pero Taiwán y Vietnam no están lejos, especialmente para los bancos cuyo mercado interno es pequeño y sirve como centro para las finanzas asiáticas. La consolidación local y regional parecería ser más un reflejo de los tiempos.
Recompensas sistémicas
A medida que Fraser avanza con el desmantelamiento, sin duda habrán de crujir los dientes de muchos dentro de una institución que para los extraños parece una sombra de lo que fue. Puede ser un consuelo para los citibankers actuales y anteriores que los componentes tecnológicos de la visión de Reed se han asumido tanto a través de interconexiones en el sistema financiero global (los cajeros automáticos y las tarjetas de crédito han sido omnipresentes durante mucho tiempo) como a través de operadores fintech como Grab en Singapur, Ant Group en China y Wise en Gran Bretaña, que permiten pagos y remesas electrónicos. La experiencia de Citi, en resumen, sugiere que los beneficios de las finanzas globalizadas pueden ser disfrutados más fácilmente por el sistema en su conjunto que por una sola institución.
