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El negocio silencioso que creó miles de millonarios en EE.UU.
Mientras la inteligencia artificial amenaza los empleos de oficina y el sueño tech pierde brillo, crece el atractivo de propuestas tradicionales como McDonald’s, Applebee’s o las cadenas de gimnasio
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Cuando Greg Flynn se graduó en la Escuela de Negocios de Stanford en 1994, en pleno auge de las puntocom, sus amigos eligieron el camino profesional más obvio. Pero mientras ellos “hacían presentaciones en PowerPoint… convirtiéndose en millonarios de papel”, él se fue a ayudar a un amigo a abrir un segundo restaurante. Algunos años después, al detectar financiamiento generoso para potenciales franquiciados, Flynn compró ocho restaurantes Applebee’s propios.
Hoy maneja más de 3000 locales franquiciados de siete marcas en tres países y tiene una fortuna superior a US$1000 millones, lo que probablemente lo convierte en el primer franquiciado del mundo en alcanzar esa cifra. El 22 de febrero, la International Franchise Association (IFA), un grupo de lobby del sector, lo incorporó a su salón de la fama, un reconocimiento antes reservado para los franquiciantes, es decir, los innovadores que crearon grandes cadenas, como Ray Kroc de McDonald’s o el coronel Harland Sanders de KFC.
La historia de Flynn es la de un éxito lento y constante. También lo es la del modelo de franquicias, que comenzó a expandirse por Estados Unidos en los años ’50. Hoy existen cerca de 850.000 establecimientos franquiciados en el país, administrados por unos 250.000 dueños, que emplean a alrededor de 9 millones de personas y generan cerca del 3% del PBI. Además, una de cada seis empresas con al menos un empleado forma parte de una franquicia. Todo tipo de negocios, desde Dunkin’ Donuts hasta UPS Store y la mayoría de los hoteles Marriott, operan bajo este sistema. Últimamente, el modelo se expandió hacia nuevas áreas —como fitness, servicios para el hogar y cuidado infantil— gracias en parte a inversores de private equity que se entusiasmaron con el negocio de franquiciar.
Ser dueño de una franquicia puede ser la destilación más pura del sueño americano. Cerca del 95% de los 14.000 locales de McDonald’s en Estados Unidos son operados por franquiciados, y la cadena probablemente haya creado más millonarios que cualquier otra empresa en la historia. “No todos vamos a ser Steve Jobs o Elon Musk”, dice Matt Haller, presidente de la IFA, pero muchos pueden imaginarse ahorrando dinero para probar suerte en el clásico negocio estadounidense de “vender hamburguesas”. La propuesta siempre atrajo especialmente a los inmigrantes: alrededor de dos tercios de los moteles estadounidenses pertenecen a indios, muchos descendientes de gujaratis que compraron franquicias de Super 8 y Travelodge en los años 80.
Haller asegura que los franquiciados reportan un interés creciente de sus hijos en los planes de sucesión. No sorprende demasiado. Hace una década, el camino a la prosperidad para los jóvenes estadounidenses parecía claro: educación universitaria y un trabajo de oficina frente a una laptop. Pero el aumento del costo de las universidades y la aparición de la inteligencia artificial despertaron un renovado interés por los oficios y otras formas más tradicionales de ganarse la vida. Los negocios presenciales —dar clases de Pilates, cocinar comida— hoy parecen una apuesta más segura. “No existe realmente una franquicia que se pueda manejar sin personas”, dice Haller. Es probable entonces que muchos más jóvenes sigan pronto el ejemplo de Flynn. ¿Les dará resultado?
Flynn compró sus primeros ocho Applebee’s en el estado de Washington a un franquiciado radicado en Cleveland que insistía en que “la forma en que hago las cosas en Ohio es la misma que quiero en Indiana, Nueva Jersey y Washington”. Cuando Flynn tomó el control, un empleado local, Dan Krebsbach, le dijo que los restaurantes podían funcionar mejor. En el Medio Oeste, Applebee’s era un restaurante familiar; pero en Seattle, Krebsbach veía “una oportunidad para una gran cadena de bares”. También quería aumentar el personal. Flynn aceptó hacer las cosas a la manera de Krebsbach y le ofreció un esquema de participación en ganancias: una especie de franquicia dentro de la franquicia.
“El negocio, francamente, cambió de la noche a la mañana”, recuerda Flynn. Los ingresos crecieron un tercio. Abrió dos Applebee’s más siguiendo las recomendaciones de Krebsbach. También explotaron. Flynn llamó entonces al dueño de Cleveland y le ofreció comprar el resto. “Compramos 62 más. Pasamos de 10 a 72 de un día para el otro”. Hoy Krebsbach maneja los 460 Applebee’s de Flynn. La holding Flynn Restaurant Group opera con lo que su dueño llama un modelo “federal y estatal”: los gerentes regionales comparten ganancias y administran sus mercados locales, mientras la oficina central se ocupa de áreas como finanzas y capacitación, donde existen economías de escala.
Bert Albertse, CEO de Jetset Pilates, una cadena con más de 100 gimnasios, también ve los beneficios de franquiciar de primera mano. “Ninguna de las unidades corporativas está entre las de mejor desempeño”, dice sobre los estudios que su empresa opera directamente. “Todas están por debajo del rendimiento promedio en comparación con nuestros franquiciados”.
Reacción en cadena
Las condiciones ofrecidas a los franquiciados son sorprendentemente fáciles de consultar: cualquier empresa que venda una franquicia en Estados Unidos debe elaborar un Franchise Disclosure Document (FDD), y varios estados publican esos registros. Los FDD revelan las numerosas tarifas que debe pagar un franquiciado —tanto iniciales como permanentes— e incluso pueden incluir datos detallados sobre el desempeño de otros franquiciados.
Revisar una docena de FDD muestra muchas similitudes. Las regalías permanentes al franquiciante suelen cobrarse como porcentaje de las ventas. Lo mismo ocurre con otros cargos, como marketing. En conjunto representan alrededor del 5% al 7% de las ventas en gastronomía y entre 10% y 12% en belleza y fitness. El fee inicial para abrir un solo local suele ubicarse en decenas de miles de dólares, y frecuentemente supera los US$50.000, con descuentos para compras de múltiples unidades. A estas cifras hay que sumar las inversiones en remodelaciones o equipamiento. Los costos totales de apertura varían mucho: un restaurante suele demandar más de US$1 millón; un estudio fitness, entre US$300.000 y US$800.000.
Todo esto implica mucho dinero. Algunos franquiciados lo consiguen a través de amigos y familiares; otros utilizan ahorros de una primera carrera profesional. Patrick Buckley, analista especializado en franquicias, dice que la mayoría de los franquiciados exitosos que conoció se financiaron con una combinación de préstamos y retiros de sus fondos jubilatorios.
El riesgo varía mucho según el tipo de franquicia. “Las chances de éxito con un nuevo restaurante son mucho mayores si se forma parte de una franquicia que ya resolvió los sistemas, tiene gran reconocimiento de marca y un enorme presupuesto de marketing”, afirma Flynn. Y aunque el negocio no funcione tan bien como esperaba el franquiciado, suele existir la opción de venderlo. “Hay mercados líquidos para franquicias”, explica Flynn. Eso es menos cierto para las franquicias nuevas, que todavía están construyendo su marca. Las recompensas pueden ser mucho mayores —los primeros en entrar obtienen mejores territorios— pero también el riesgo.
La estructura del acuerdo también importa. Cuando Ray Kroc tomó el control de McDonald’s, la mayoría de los franquiciantes ganaban dinero vendiendo insumos o cobrando licencias, en lugar del modelo de participación sobre ingresos que domina hoy. “Una vez que se entra en el negocio de vender suministros, uno se preocupa más por lo que gana vendiéndole al franquiciado que por cómo le va en sus ventas”, argumentaba Kroc.
Ese enfoque sigue causando problemas. Muchos franquiciados terminaron fracasando bajo el modelo de XPonential Fitness, ex dueña de la cadena CycleBar, que los obligaba a comprar equipamiento caro directamente a la empresa. En marzo, la Federal Trade Commission anunció que la compañía devolvería US$17 millones a franquiciados como parte de un acuerdo por violaciones a las normas del sistema de franquicias.
Otra crítica apunta al impacto sobre los numerosos trabajadores de bajos salarios empleados por las franquicias. En su nuevo libro, Chains of Command, Brian Callaci, del Open Markets Institute, sostiene que la distinción entre franquiciado y empleado es una ficción legal debido al grado de control ejercido por los franquiciantes. Y dado el poco poder que tienen, según Callaci, la única forma de que los franquiciados ganen dinero es pagarles lo menos posible a sus empleados.
División del trabajo
La evidencia más clara de que las franquicias perjudicaron a los trabajadores de bajos salarios proviene de las cláusulas de no contratación (“no-poach”), que antes restringían la contratación entre locales de una misma cadena. En 2018, el fallecido Alan Krueger publicó un estudio mostrando cuán comunes eran esas cláusulas y argumentando que reducían la competencia salarial. Varios estados norteamericanos comenzaron a investigarlas y la práctica finalmente fue abandonada. Una investigación de Callaci en 2024 concluyó que eliminarlas elevó los salarios de los trabajadores afectados entre 4% y 6%.
Más allá de ese caso, sin embargo, es difícil encontrar evidencia de un daño más amplio a los trabajadores. En otro paper, Krueger descubrió que los salarios del personal operativo eran apenas un 2% más bajos en locales franquiciados respecto de los operados directamente por las empresas, una diferencia que calificó como “trivial”. Y la idea de que los franquiciados son empleados disfrazados choca con la existencia de operadores como Flynn.
En 2015, durante la administración Obama, se introdujo una “regla de empleador conjunto” que hacía a los franquiciantes corresponsables por los trabajadores de sus franquiciados. Pero nunca fue ratificada por los tribunales, y en 2020, durante la primera administración Trump, se limitó a casos de “control directo e inmediato”. Un intento en 2023, durante el gobierno de Biden, de flexibilizar esa definición más restrictiva no prosperó, y en febrero de este año la segunda administración Trump la reinstaló formalmente.
Las franquicias son “un motor de oportunidades”, sostiene Flynn. Los políticos estadounidenses harían bien en no intervenir demasiado en el sistema.
