El secreto que guardaba el restaurante más influyente del mundo y que hoy estudian las empresas
El modelo creativo de Ferran Adrià trascendió la gastronomía y hoy inspira a empresas que buscan innovar sin perder su identidad
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LA NACIONMercedes Soriano
Un avión de Buenos Aires a Barcelona, de ahí un tren a Girona seguido por un colectivo a Roses en la Costa Brava y, por último, 7 km de un camino estrecho y lleno de curvas hasta llegar a la Cala Montjoi. Ese es el recorrido que un argentino tenía que hacer para acceder a El Bulli, el restaurante ícono de la innovación que operó desde 1962 hasta 2011.
Ferran Adrià, chef y ex copropietario del lugar, fue la mente maestra detrás del hub de creación que revolucionó la industria culinaria. Portador de tres Estrellas Michelin, entre otros galardones y reconocimientos, la idiosincrasia detrás del restaurante fue un caso de ejemplo en el duodécimo capítulo del evento de Innovación, organizado por LA NACION.
Disfrazado de frutilla, con la perspicacia que lo caracteriza, Andrés Hatum -PhD de la Universidad de Warwick y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella- repasó el modelo de creatividad de Adrià y compartió en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION, lo que un restaurante le puede enseñar a una multinacional.
“En la teoría del management existe el concepto de explorar o explotar. En cambio, ellos se dedican a la exploración pura”, señaló Hatum sobre la primera de las bases. “Abrían seis meses al año porque el resto se dedicaban a explorar en taller. El eje no era explotar lo ya probado, sino crear lo nuevo antes de que existiera una demanda explícita”, agregó.
En segundo lugar está la aplicación de una base cognitiva amplia. “El restaurante recibía 5000 solicitudes para 35 puestos a los que aplicaba gente de todo el mundo”, dijo el experto en temas relacionados con el management y la organización y explicó que en el proceso de selección reinaba la generosidad y el compromiso “en el sentido de que se comprometen a ser generosos con el conocimiento del otro”.
La baja inserción sectorial es el tercer pilar para una organización de corazón creativo. Si bien en el benchmark se compara una industria con otros jugadores del sector, en El Bulli en cambio, se observaba eso que hacían diseñadores, artistas, científicos, psicólogos.
Contrario al espíritu de una empresa que resguarda la fórmula de su producto estrella, Adrià predicaba un modelo de negocios abierto. “El conocimiento se generaba dentro y fuera de la organización y se abría para sostener la renovación”, apuntó Hatum. En la práctica, contó cómo el chef compartía catálogos con sus invenciones a terceros y a partir de ese espíritu generaba alianzas para poder co-crear.
La innovación solo se puede sostener si está respaldada por una fuerte identidad organizacional, siendo este otro de los pilares. “La identidad de El Bulli sostuvo valores persistentes mientras productos, procesos y estructura cambiaban radicalmente”, explicó Hatum. Con creatividad, generosidad y trabajo en equipo como valores madre, se buscó que el individualismo desaparezca para potenciar el talento organizacional.
Estas bases dibujaron, según el consultor de empresas, un mapa de innovación del que las empresas pueden inspirarse. ¿Sus componentes?
- El producto, basado en platos imposibles como espumas, aires, esferas y nuevas texturas
- El servicio, en diálogo constante con la cocina, dado que a diario se realizaban cambios en el menú
- El menú degustación como narrativa con ritmo, sorpresa y cierre
- El conocimiento que se comparte en un catálogo abierto
- La ruptura de la organización tradicional para reemplazarse por un taller donde la investigación y la cocina hablan al mismo tiempo
Lecciones para innovar
Según Hatum, detrás de este modelo existen estrategias y procesos que le dan forma a la creatividad. Desde su visión, la creatividad nace más en el diseño de su organización y de la estrategia que de un momento “eureka” aislado.
Con ese concepto en mente, enlistó cinco lecciones para innovar:
- Separar la creación de la producción porque, sin tiempo protegido, la operación se come la creatividad.
- Abrir la organización en la medida que se pueda. “La innovación aparece en los bordes, cuando ves la ciencia, el arte, los proveedores, en clientes, otros países... ahí se da por innovar más”, apuntó.
- Medir sin matar. “La creatividad requiere medición y proceso, pero sin burocratizar. Adrià, por ejemplo, proponía auditorías creativas”, señaló Hatum.
- Generar espacios para explorar. Qué momentos tiene la organización para poder explorar más de lo que explotás. “Compartir obliga a volver a empezar y entonces la vara sube por diseño”, agregó.
- Construir equipo antes que estrellas. En este sentido, Hatum destacó que el talento individual vale cuando potencia el talento organizacional.
Preguntas y respuestas que hay que hacerse
En el final de su presentación, Hatum repasó junto a Del Rio algunas preguntas -y respuestas- que pueden surgir en este proceso en las organizaciones.
Cuando a una empresa le va mal, ¿qué hay que cambiar en la cultura para que pase de perdedora a ganadora? Suponiendo que el bien o servicio de la compañía no es el problema, Hatum propuso “pensar qué se está haciendo que la gente no logra dar lo mejor de sí misma”, ya que eso “motiva y genera espacios para hacer cosas diferentes”.
Asimismo, señaló que una buena performance de la empresa no es reflejo de que puertas adentro todo funcione a la perfección. “A lo largo del evento vimos cómo las cosas cambian rápido y radicalmente; entonces hay que buscar qué tipo de cultura innovadora y creativa tienen y qué están haciendo para consolidarla”, dijo.
Cómo terminar con la frase “acá lo hacemos así” fue otra de las preguntas, a la que Hatum contestó contundentemente: “Matemos al líder”. Para cambiar culturalmente, opina que el comité directivo también tiene que hacerlo. “Cada uno está acostumbrado a sus hilos y a nadie le conviene cambiar el statu quo. Esos hilos se derriban con advertencia del líder y trabajo cruzado”, sostuvo. En acciones, se traduce en que el líder advierta de remover a la gente que generó dichos hilos, arme la organización a través de sus procesos para que genere trabajo colaborativo entre sus distintas áreas y que convierta las reuniones de dirección en debates, no en minutas informativas.
¿Qué pasa cuando un líder o parte de un equipo se autoperciben como el mejor? “Soy drástico con eso: si trabajás en una empresa donde tenés un narcisista egocéntrico, tenés que salir corriendo porque esa gente no cambia, empeora”, sentenció.
Por último, se cuestionó cuándo hay que cambiar las preguntas y las respuestas, un interrogante que define el espíritu de la innovación. “Detrás del cambio de preguntas hay un cambio de actitud del líder: cómo quiero que trabaje la gente y que la deje trabajar de esa forma”, contestó sobre las preguntas y agregó sobre las respuestas: “Que ese líder sea capaz de escuchar al otro y tener la paciencia para que el equipo aprenda también. Muchos líderes piden cambios -más innovación, creatividad y resultados- pero no le dan la oportunidad al equipo para poder hacerlo porque se meten en todo y el micromanagement es uno de los peores pecados del liderazgo”.
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