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Horacio Barbeito: la historia del argentino que lidera Old Navy a nivel global
Durante 26 años trabajó en Walmart, donde llegó a ser CEO de las filiales de la Argentina, Chile y Canadá; ahora lidera desde Miami una de las mayores marcas de ropa de los Estados Unidos, con ventas por US$8000 millones; qué tendría que pasar para que la empresa llegue al país
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Old Navy tiene un capitán argentino. En agosto de 2022, la tradicional marca de indumentaria anunció una reorganización de su negocio que incluyó el nombramiento del ejecutivo argentino Horacio “Haio” Barbeito como nuevo presidente y CEO global. Desde sus oficinas en Miami, Barbeito está al frente de una de las marcas de ropa más grande del mundo, con ventas por US$8000 millones anuales y más de 1300 tiendas propias en Estados Unidos y Canadá. Para el ejecutivo entrerriano, el nombramiento representó mucho más un reto especial, no solo por la dimensión que implica liderar una de las marcas más grandes e icónicas de la industria del retail en los Estados Unidos sino también porque significó abandonar Walmart, la cadena de supermercados número uno del mundo, en la que trabajó durante 26 años.
Barbeito inició su carrera en la filial argentina en 1995, después de dar sus primeros pasos en el mercado laboral en el Deutsche Bank, cuando la cadena estaba en pleno startup de su negocio local. En Walmart trabajó en cinco países -la Argentina, Chile, Puerto Rico, Estados Unidos y Canadá- y su última posición antes de ser tentado para conducir Old Navy fue CEO de Walmart Canadá, uno de los tres mercados clave -junto con los Estados Unidos y México- para la firma fundada por Sam Walton.
Old Navy, por su parte, es una de las cuatro patas de negocios que tiene Gap Inc, el gigante californiano que controla a las marcas Gap, Banana Republic y Athleta y cuyas ventas en 2022 superaron los US$15.000 millones.
De paso por Buenos Aires, Barbeito le contó a LA NACION cómo llegó desde su Concordia natal a convertirse en el líder global de la marca, explicó la reconversión qué está impulsando en la empresa y adelantó que tendría que pasar para que Old Navy algún día desembarque en el país.
-No es muy común encontrar un argentino liderando de una marca a nivel global. ¿Cómo llegaste a CEO de Old Navy?
-El desafío es muy grande. Old Navy es una marca icónica y no por nada fue la marca de ropa que más rápido llegó a los U$S1000 millones de ventas, pero estaba un poco apagada en los últimos años frente al crecimiento que tuvieron otros competidores. Es una marca con muchísimos atributos y muy querida por la gente. Creo que lo más interesante era la posibilidad de hacer algo diferente en el mundo del retail y con dimensión tan grande. El objetivo que nos pusimos es volver a hacer de Old Navy una marca relevante en la discusión cultural y es lo que estamos haciendo. Hoy tenemos 1300 tiendas solo en los Estados Unidos y Canadá, es la marca que más vende dentro del grupo Gap y además tiene un CEO nuevo, Richard Dickson, al que yo le reporto y que viene de Mattel. Dickson se fue de Mattel por la puerta grande, porque dejó la compañía después de la película Barbie que fue un gran éxito. Y ahora estamos encarando en Gap un proceso de cambio, que está siendo bien recibido por el mercado. Estamos poniendo en marcha un plan estratégico para que Old Navy dé un salto de calidad y que conecte emocionalmente con un consumidor que tiene tantas opciones en el mercado. Buscamos desarrollar un ecosistema. enfocado en lo que es ropa pero que a futuro pueda llevar a la marca de nuevas categorías y usos donde no estamos, por ejemplo, en footwear. A largo plazo la idea es hacer de Old Navy no solo una marca querida, sino también admirada por la gente.
-¿A dónde apuntan con la marca? ¿Cuál es el target?
-Nuestro propósito es democratizar el estilo. Somos una marca masiva, pero que no está apuntada a la base de la pirámide, sino a un cliente que tiene ingresos entre los 50.000 y los 195.000 dólares anuales y tenemos un reach que nos permite estar en todos los mercados y vender en todos los niveles sociales. Estamos en presente aún en los hogares de más alto poder adquisitivo a través de la ropa de niños que compran los padres. Internamente, jugamos con la letra F para definir los pilares de la marca que son: fun (diversión) y fashion for the family (moda para la familia), sin perder la propuesta de value (valor). Y por value entendemos no solo buen precio sino también buena calidad. No somos una marca que va a setear las tendencias sino que le acerca a las tendencias al consumidor general.
-¿De dónde surge el nombre de Old Navy?
-La historia es muy simple. Un CEO de la empresa estaba en París y vio un bar que se llamaba Old Navy y pensó que era un buen nombre para una marca de ropa. A contrario de lo que todo el mundo puede imaginarse, que detrás del proceso de naming hubo una agencia de publicidad y grandes estudios de focus group, el Old Navy surgió de un cartel de un local. Y no es casual, porque cuando ves cómo surgió la compañía también se descubre el papel visionario que tuvieron los fundadores. Donald y Doris Fisher comenzaron poniendo un local en el que vendían discos, casetes y también jeans de la marca Levi’s pero se especializaban en los talles para gente más alta, porque los dos eran muy altos. Y el nombre de la tienda surge de la necesidad de llenar ese gap que existía en el mercado.
-¿Cómo se manejan fuera de los Estados Unidos?
-Por fuera de Estados Unidos y Canadá trabajamos básicamente con licencias que son manejadas internamente por un ejecutivo argentino llamado Facundo Ginóbili.
-¿Hay planes para instalarse en la Argentina?
-Hoy estamos con nuestras marcas en los duty free de la Argentina y por el momento no tenemos otros planes. El nivel de conocimiento de nuestras marcas, especialmente de Gap, es muy alto y estamos seguros de que el negocio podría funcionar en el país, pero necesitamos previsibilidad y reglas de juego claras y de largo plazo.
-¿Hacia dónde marcha el retail? ¿El comercio electrónico va a terminar con las tiendas tradicionales?
-Hoy no hay clientes que sean solamente físicos o solamente online. Estamos trabajando con una propuesta multicanal y el desafío es acompañar todo el viaje del cliente y eliminar los puntos de dolor que pueden surgir en esa experiencia. En un principio, las tiendas físicas pueden haber estado un poco amenazadas, pero una vez que se pudo racionalizar el portafolio no vemos grandes cambios.
-¿Cómo fue dejar Walmart después tantos años?
-Yo estuve 26 años en Walmart, trabajando en cinco países y la verdad que tengo una relación extraordinaria con la empresa. Con el CEO actual nos consideramos amigos y también conozco a muchos miembros de la familia Walton (los fundadores de la compañía). Walmart fue donde me formé como líder y profesional y es una empresa a la que siempre le voy a tener cariño y hasta el día de hoy sigo en comunicación con el management. En la compañía, siempre me preocupé mucho por ayudar al talento hispano a tener más representatividad en el mundo corporativo. Hoy está subrepresentado en los Estados Unidos y de hecho su participación en boards no supera al 4% cuando el mercado hispano representa ventas por más de 3 billones de dólares.
-A fines de 2019 asumió como CEO de Walmart Canadá. ¿Cómo fue enfrentar la pandemia recién llegado a Canadá?
-Este tipo de crisis son enormes oportunidades para cambiar y Canadá estaba atrasado en todo lo que significa e-commerce en relación con otros países. Teníamos un negocio gigante, con grandes tiendas, pero veníamos atrás en este campo. Nadie hizo más por el e-commerce que la pandemia, que nos obligó a tomar decisiones más rápidas, armar equipos más ágiles y reinvertir muchísimo en tecnología y en la reforma de las tiendas. Fue una experiencia profesionalmente super rica, porque más allá de las dificultades yo siempre le dije a mi equipo que habíamos caído de lado donde brilla el sol, porque nuestras tiendas eran esenciales y pudieron seguir abiertas. Desde el punto de vista familiar fue muy difícil, porque Canadá cerró todo y los colegios fueron completamente remotos. Pero un pilar muy importante para tener una carrera global de tantos años (para mí, el más importante); es el apoyo y acompañamiento de la familia. En mi caso, mi mujer Lenny y mis cuatro hijos, todos nacidos en distintas ciudades, fueron fundamentales.
-¿Cómo se ve a la Argentina que viene desde afuera?
-Con la incertidumbre de casi siempre, pero con la esperanza de que los argentinos nos sentemos todos juntos, a pesar de las diferencias; a pensar un país moderno, insertado en el mundo, inclusivo; y con un salto de calidad educativo, moral y de convivencia cívica. Creo que hay una ilusión renovada.
-¿Y el panorama empresario?
-Lo que lograron Globant y Mercado Libre es de clase mundial. De Globant, destaco esa ambición de ir a servir a clientes en todo el mundo, pero fundamentalmente esa obsesión que muchas veces expresa Martín (Migoya) de ir a buscar talento a donde sea que esté. De Mercado Libre, destaco esa consistencia que ha tenido Marcos (Galperin) en guiar a todo su equipo con un propósito inspirador de democratizar el comercio y la inclusión financiera, en una región con tanta informalidad y tanta exclusión. Por fuera de la nueva generación, Arcor y La Anónima son dos empresas a las que admiro mucho. Y ahí también destaco a quienes conocí por mi paso en Walmart, como Luis Pagani y Federico Braun que son seguramente dos de los líderes más importantes que tiene el empresariado argentino. Antes de que (Michael) Porter hablara de creación de “valor compartido”, ellos son ejemplos de creación de valor para los clientes, para los empleados, para sus empresas, para la comunidad y para nuestro país.
