Horacio Marín: su estrategia “plata o mierda” y en qué YPF estará el primer McDonald’s

Desde comienzos de agosto, una persona puede abrir una cuenta de inversión y comprar una acción de YPF sin salir de la aplicación que utiliza para pagar el combustible. El primer día lo hicieron alrededor de 400 usuarios. En total, movilizaron unos $45 millones, pero el dato que Horacio Marín eligió destacar fue otro: la mayoría compró una o dos acciones.

“Lo que me puso contento es que compró la gente de a pie”, dijo el presidente y CEO de YPF durante una entrevista con José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION, en el summit de Energía organizado por el medio. La iniciativa nació después de que comenzaran a circular estafas que utilizaban la imagen de la petrolera mediante inteligencia artificial, pero terminó convertida en otra pieza de su estrategia, buscando convertir a los consumidores en accionistas.

La operación fue precedida por un split que redujo el valor de cada acción hasta ubicarlo alrededor de los $8000. A su vez, YPF simplificó desde su aplicación la apertura de la cuenta comitente necesaria para operar.

La escena condensa dos dimensiones que atravesaron la conversación. Por un lado, la atención sobre la experiencia cotidiana de quienes entran a una estación, utilizan la aplicación o compran una hamburguesa. Por otro, una transformación de una escala muy diferente, con la concentración de YPF en Vaca Muerta y la construcción de la infraestructura necesaria para exportar petróleo y gas. Entre ambos extremos, aparece el balance de la gestión de Marín.

Uno de los principales ejes del panel estuvo relacionado con Argentina LNG, el proyecto que YPF impulsa junto con la italiana Eni y a XRG, perteneciente al grupo emiratí Adnoc. Marín recordó que la iniciativa ya fue presentada para ingresar al Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI) y anticipó que ya está definida la fecha prevista para asumir el compromiso final de inversión.

“Espero que lo logremos a fin de año, pero no la digo por cábala. Vamos a venir a la Argentina a hacer el compromiso final de inversión y las obras arrancarán el año que viene”, afirmó. Al mismo tiempo, YPF participa también en otro desarrollo de gas natural licuado junto con Pan American Energy y otra compañías.

Sobre Argentina LNG, en cambio, detalló la dimensión industrial que proyecta. El objetivo es procesar y comercializar alrededor de 50 millones de metros cúbicos diarios de gas. Para alcanzar esa escala será necesario construir una planta de separación cuatro veces mayor que la más grande existente actualmente en Neuquén, según describió. Para llevar adelante la visión se necesitará un gasoducto de 48 pulgadas, equivalente a un diámetro de 1,22 metros. “Es el gasoducto más grande que se haría en la Argentina”, sostuvo. El desarrollo contempla además una planta industrial de unas 200 hectáreas, el puerto y los barcos requeridos para licuar y exportar el gas.

A esa infraestructura se agregaría un oleoducto para transportar unos 100.000 barriles diarios. Parte de esas instalaciones se ubicarán en Río Negro, provincia que concentrará los componentes portuarios y el complejo de procesamiento sobre la costa.

“Ahí va a dar mucho trabajo y es muy grande. Estamos hablando de entre US$7000 millones y US$9000 millones”, afirmó Marín al referirse específicamente a esa parte del proyecto. El ejecutivo estimó que la construcción generará alrededor de 20.000 puestos de trabajo. Una vez en operación, a partir de 2031, el complejo podría aportar exportaciones por US$10.000 millones anuales.

De acuerdo con su explicación, aproximadamente la mitad de esos ingresos provendría del gas. El resto se distribuiría entre el petróleo y líquidos como etano, propano y butano, utilizados por la industria petroquímica y para la producción de gas envasado. “Vamos a ser el quinto exportador mundial de los líquidos de las garrafas, el segundo exportador mundial de etano y el sexto de gas”, proyectó.

La magnitud de la inversión y la extensión de los plazos llevaron la conversación hacia el riesgo político, considerando que el proyecto atravesaría diferentes administraciones nacionales y provinciales antes de alcanzar su capacidad prevista. Sin embargo, Marín descartó que los cambios políticos puedan alterar su viabilidad.

Para sostener su posición, recurrió a un horizonte todavía más lejano: 2045. “Estoy seguro de que la Argentina va a exportar US$20.000 millones de LNG [gas licuado] entre todos los proyectos, porque toda la coyuntura, en el largo plazo, se llama ruido”, afirmó.

A su entender, Vaca Muerta permite desarrollar proyectos suficientemente competitivos como para superar los cambios de corto plazo. En el caso de Argentina LNG, agregó, existe una cobertura natural derivada de la combinación de productos. “Es uno de los únicos proyectos de LNG que tiene un hedge natural porque la mitad factura gas y la mitad factura petróleo. La coyuntura no existe”, planteó.

La conversación pasó de los grandes proyectos exportadores a los negocios vinculados con las estaciones de servicio. YPF cerró una alianza con McDonald’s para incorporar locales de la cadena gastronómica a su red. Durante el panel, Marín reveló dónde se instalará el primero.

“La primera YPF con McDonald’s va a estar pronto en Libertador y Melo. Va a ser una estación negra [de la línea Black] y vamos a estar los dos juntos”, anticipó. La incorporación forma parte de una estrategia orientada a ampliar la actividad de las estaciones más allá de la venta de nafta y gasoil. Para Marín, esos establecimientos representan el principal punto de contacto entre la petrolera y sus consumidores.

El valor de los combustibles ocupó otro tramo central del panel. Marín volvió a mostrar el gráfico que denomina “Yo te ayudo, vos me ayudás”, mediante el cual explica el mecanismo utilizado por la petrolera para amortiguar los movimientos internacionales del precio del crudo.

Según describió, durante el conflicto en Medio Oriente el valor local debería haber subido más para reflejar completamente el aumento externo. Y cuando esa presión internacional cedió, los combustibles deberían haber bajado con mayor intensidad. YPF decidió evitar ambos movimientos y mantener un valor relativamente estable. La diferencia generada en la primera etapa sería compensada durante la segunda.

Marín sostuvo que el mecanismo fue acordado entre las compañías privadas y permitió evitar una sucesión de aumentos y bajas que habría generado incertidumbre y afectado el consumo. Al mismo tiempo, rechazó que la política aplicada pueda definirse como un subsidio. Su argumento es que YPF no renuncia definitivamente a esos ingresos, sino que los distribuye en el tiempo.

“Yo no soy una empresa que tiene que dar subsidios. Lo que tengo que hacer es ser lógico y ético con el consumidor, que nos compra US$12.000 millones por año. Me debo a él”, afirmó.

La política de incentivos económicos dentro de YPF permitió observar otro aspecto de su modelo de conducción. En lugar de limitar los bonos variables a los cargos ejecutivos, Marín los extendió a empleados de estaciones y equipos operativos.

En las tiendas, la compañía modificó el sistema administrativo para identificar las ventas generadas por cada trabajador. Quien vende una hamburguesa u otro producto obtiene, según explicó, una compensación equivalente al 6% de esa operación.

La misma lógica fue trasladada a los equipos de perforación. Si los operarios de boca de pozo aceleran los trabajos y consiguen reducir los costos, reciben el 40% del ahorro generado para la compañía. “Nos está dando resultados extraordinarios en toda la cadena”, aseguró.

YPF también implementó un bono relacionado con las ganancias generales de la empresa. Los empleados comenzaron a llamarlo informalmente “bono Marín”, aunque el presidente de la compañía decidió excluirse. Cuando Del Rio le pidió que definiera su filosofía de conducción y cómo se la traslada a sus empleados, Marín no recurrió a eufemismos: “Yo lo llamo plata o mierda”. La frase resume un sistema basado en objetivos concretos, medición individual y recompensas asociadas con los resultados.

Marín vinculó ese modelo de gestión con el resultado del segundo trimestre de 2026, en el que YPF alcanzó el Ebitda ajustado más alto de su historia. “Fue 70% más alto que el segundo mejor, para el que hay que remontarse a 2014”, aseguró.

El ejecutivo atribuyó la mejora a tres factores: “Estrategia, gestión y pasión”. Entre las decisiones centrales mencionó la salida de los campos convencionales y las eficiencias incorporadas en diferentes áreas de la compañía. Según su estimación, ambos procesos agregan más de US$2000 millones anuales a los resultados de YPF.

Para ilustrar esas eficiencias, eligió un indicador operativo. Cuando llegó a la empresa, dijo, se producían más de 250 quiebres diarios de stock, donde estaciones que se quedaban sin nafta o gasoil. Después de introducir nueva tecnología y modificar los procesos, la cifra descendió a un promedio de seis. “Es una mejora del 98%. Ese es un ejemplo paradigmático”, afirmó.

Frente a las versiones que lo ubicaron como posible candidato a jefe de Gabinete, Marín negó cualquier intención de incorporarse a la política. “No vine a la política. Vine a hacer de YPF la compañía que tenía que ser, que tenga ganancias extraordinarias, y me voy con eso. Ese es mi ciclo y eso es lo que sé hacer”, aseguró, y reveló que en la soledad de su auto escucha una canción para pensar cómo va a quedar la empresa cuando él se vaya. ¿Cuál es? No lo reveló; lo hará cunado su ciclo llegue a su fin.

Por Iñaki Zurueta

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