Liderazgo ágil y flexible: Las nuevas competencias de los CEO

La pandemia llenó de restricciones a ciertos sectores alrededor del mundo. El home office y el cambio en el consumo de las personas generaron que algunos segmentos crecieran y que otros se retrasaran o perecieran.

En la Argentina, la cuarentena eterna redujo brutalmente algunos consumos, achicando un mercado ya pequeño. El duro aislamiento ha sido una pieza más de un rompecabezas inmenso de restricciones que se le impusieron al mercado. El tipo de cambio, las complejidades de hacerse de divisas para importar, la altísima presión impositiva y la regulación militante de precios son sólo algunos de los personajes de un teatro dramático que parece haber sido escrito para impedir.

La coyuntura político-económica siempre compleja, el incremento de los niveles de pobreza, las restricciones para poder despedir y la falta de vacunas para cuidar a los empleados mayores, delinean un combo complejo.

Si a eso se le adiciona que parte del poder político se mofa de la meritocracia, nivelando para abajo y propiciando la dependencia estatal de la ciudadanía y se suma también que desde el Ejecutivo se increpa a la Corte Suprema y al sistema de Justicia, lo cual busca modificar aún más las reglas de juego, pues entonces la mesa de la discrecionalidad está servida y los comensales nunca sabrán qué van a comer. Previsibilidad cero. Los inversores huyen despavoridos.

El combo que se sirve en esta cantina rutera a la que podríamos llamar “Piensa mal y acertarás”, se vuelve siempre inesperado y perfecto. Perfecto para ponerse a llorar.

Muchos empresarios se ven obligados a realizar malabares para intentar mantener sus compañías vivas. El Estado se cuela aleatoriamente, una y otra vez, en el juego del mercado dificultando las estrategias de largo plazo y modificando las variables.

Como en el yenga, va sacando piezas y haciendo tambalear esa torre que se mueve y puede llegar a caer. En la Argentina, gestionar es vertiginoso.

Los límites del mapa de la planificación parecen angostarse a cada rato, aumentando costos y recortando ganancias, dificultando ferozmente la competitividad.

¿Cómo se gestiona ese vértigo en el día a día? ¿Cómo funciona el mindset de alguien que sabe que hoy el panorama es uno y mañana, perdón, hoy a la tarde puede ser otro? Una cosa es aprender a gerenciar la incertidumbre, un lugar ya común de las teorías del management a nivel mundial, y otra muy distinta es intentar mantener a flote una compañía en medio de ese océano intempestivo y furibundo llamado Argentina.

¿Qué variables hay que tener en la cabeza cada mañana al timonear ese barco? ¿Cómo se da la interacción con los sectores estatales ligados a cada sector? ¿Qué lugar ocupan los sectores sindicales en esta ventosa marea?

Flexibilidad es una de las competencias que los líderes argentinos coinciden que es fundamental para poder gerenciar los negocios localmente. La flexibilidad personal tiene que estar acompañada por la agilidad organizacional que es la capacidad de adaptarse rápidamente ante la incertidumbre.

Para Martín Ticinese, presidente de Cervecería y Maltería Quilmes, “los argentinos aprendimos a adaptarnos a todas las situaciones posibles y salir adelante. Justamente creo que uno de los mayores desafíos que tenemos los líderes en Argentina es poder proyectar y planificar a largo plazo en un contexto tan poco previsible, lo que nos lleva muchas a resolver las diferentes situaciones de manera creativa. Sin tanta planificación previa”.

Por su parte, Silvia Tenazinha, gerenta principal de Banca Comercial en Santander, destaca que “hay condiciones que son particulares de la Argentina, pero me gusta verlas más como oportunidades que como dificultades. Por ejemplo, el contexto macroeconómico suele ser volátil. Si bien puede ser considerado una dificultad, también es una oportunidad para ser flexibles, creativos, para innovar. La flexibilidad y la creatividad son elementos clave en el manejo de organizaciones y la Argentina nos invita cada tanto a reinventarnos y repensar planes que creíamos escritos sobre piedra”.

La flexibilidad para actuar y planificar son claves para poder sobrevivir a la volatilidad. Pero cuidado, la visión del largo plazo nunca debe perderse cuando se gestiona el corto. De acuerdo a Constanza Bertorello, CEO de Pernod Ricard para Argentina, Uruguay y Paraguay, “lo más desafiante de gerenciar en la Argentina es mantenerse enfocado en el horizonte de largo plazo mientras se gestiona la crisis de corto plazo. El mayor riesgo que podemos enfrentar es centrarnos solamente en gerenciar el corto plazo y tomar decisiones que impacten negativamente el largo plazo sin darnos cuenta”.

La tensión entre corto y largo plazo se dio siempre en la alta dirección y más aún cuando la incertidumbre arrasa y lo urgente se mezcla con lo importante. Sin embargo, los líderes consultados tienen sus recetas. Para Laura Barnator, gerente general de Unilever Argentina y Uruguay, “La gestión del día a día requiere atender a la coyuntura, pero sin perder de vista la perspectiva a mediano y largo plazo con una visión. No es fácil muchas veces cuando los problemas urgentes demandan gran cantidad de atención, pero me parece clave que quienes ocupamos puestos de liderazgo podamos preparar la organización para el futuro sosteniéndonos en un propósito claro”.

La necesidad de balancear el corto y el largo plazo es una necesidad de todos los líderes consultados. Para Juan I. Diddi, gerente general de Bristol Myers Squibb Argentina, “gerenciar en este entorno al que llamamos V.I.C.A (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) es complejo, pero hoy todo el mundo está inmerso en una realidad similar donde los cambios son vertiginosos. Más que nunca liderar una compañía requiere de planificación constante y adaptación permanente. Es fundamental hacer esta distinción entre lo urgente y lo importante”.

¿Por qué el concepto de identidad organizacional surge como importante para entender cómo se adaptan las empresas? Podría pensarse que la identidad organizacional es una fuente de ventaja competitiva cuando el entorno es estable y la homogeneidad es alta, pero puede convertirse en una fuente de desventaja competitiva en entornos que son todo lo contrario. Sin embargo, los líderes consultados destacan los valores fuertes como un factor de alineamiento y ancla en momentos de crisis.

Para Ticinese de Quilmes, “lo fundamental para poder transitar momentos de cierta incertidumbre y panoramas tan cambiantes, es tener valores culturales bien definidos. En Quilmes trabajamos todos los días para que nuestra gente viva valores de resiliencia, de vulnerabilidad, donde no siempre tenemos todas las respuestas; impulsamos a que sueñen en grande, sean curiosos, y se muevan de manera ágil.”

Para Bertorello de Pernod Ricard, “Tenemos que recordarnos siempre el propósito de nuestra empresa como un mantra y los objetivos de crecimiento de largo plazo, para que, cuando enfrentemos los problemas de corto plazo, podamos ponerlos dentro de ese marco estratégico y evitar desviarnos de nuestro objetivo mientras gerenciamos el día a día”.

Las empresas que son capaces de conciliar la relación entre una fuerte identidad y el cambio necesario para superar la incertidumbre son las que sobreviven. Porque incorporaron valores de innovación y cambio que les permiten transformaciones importantes sin provocar daño a la identidad.

Algunas competencias que los líderes requieren para dirigir en entornos inciertos son: agilidad, adaptabilidad, creatividad, resiliencia, aprendizaje y colaboración. Además de gestionar los miedos de la gente.

“La incertidumbre se tiene que ‘gerenciar’ más que ‘administrar’ en los niveles directivos; es más, tenés que sentirte confortable con ella porque viene de la mano del cambio. Los C-Level tenemos que ser capaces de decidir y de actuar sin tener el cuadro total de situación y gerenciar el riesgo asociado”, sostiene Bertorello.

La número uno de Unilever destaca la criticidad de la adaptación y la agilidad. “Ante todo ser flexibles pero a la vez ágiles. Está claro que si pudiéramos prever mejor lo que va a pasar sería más fácil. Ya aprendimos que no es así. Igualmente marcos de acción claros ayudan a trabajar mejor y con más valor agregado en lo importante en lugar de cada día correr atrás de nuevas cosas”.

Para Diddi el growth mindset (mentalidad de crecimiento) es fundamental. “Adaptabilidad, anticipación de escenarios posibles, entendimiento de las tendencias del mercado y de nuestra industria, la empatía y el manejo de la comunicación asertiva con nuestros equipos; y, por sobre todo, una enorme resiliencia para atravesar situaciones inesperadas y poder seguir adelante”.

A río revuelto, ganancia de pescadores, dice el refrán. Y es que durante los mayores momentos de incertidumbre las empresas ágiles y creativas logran dar un paso más allá del resto de los competidores. Son organizaciones con un ADN que les permite surfear lo complejo de la situación y generar resultados.

En el caso de Quilmes, Ticinese aclara cómo la rápida toma de decisiones les permitió adaptarse. “Durante la pandemia hicimos cosas y llevamos adelante acciones en treinta días que en otro contexto hubiesen tardado cinco meses. Por ejemplo, hicimos alcohol sanitizante para donar a partir del alcohol de nuestras cervezas; transformamos nuestro ingrediente principal que es la cebada en pan; incluso logramos hacer un gin comunal junto a otras cervecerías artesanales de Bariloche que no podían vender sus cervezas. Creo que para que el caos no prime, la agilidad es fundamental: trabajar de manera más simple, menos burocrática y con foco en lo que agrega valor nos ayuda”.

La toma de riesgo no está fuera del análisis de los líderes. Para Tenazinha de Santander, “el cambio en el modelo de negocios, cada vez más digital, nos brinda la posibilidad de ser más eficientes y al mismo tiempo de estar más cerca de nuestros clientes a pesar de la distancia social. Las oportunidades se aprovechan tomando riesgos”.

Barnator de Unilever, asegura que mirar más allá de la propia empresa tiene su rédito, refiriéndose al acuerdo para el traspaso de empleados de GM a la planta de Unilever cuando arreciaba la pandemia. “También surgen espacios distintos que dan lugar a nuevas ideas, que tal vez en otros contextos no hubieran aparecido. Creo que el mejor ejemplo es el de la alianza que generamos con General Motors: fuimos los primeros en pensar diferente, un tipo de colaboración que nos enseña que es necesario trascender los límites de las empresas, mirar más allá”.

Los líderes entrevistados consideraron que la pandemia trajo sorpresas a nivel organizacional y un impacto en el futuro de las organizaciones. ¿Qué los sorprendió?, Para Barnator fue el cambio de hábito en los consumidores: “La pandemia instaló cambios en los hábitos de consumo que llegaron para quedarse. Un ejemplo, es la demanda de jabón para lavar las manos que en su momento nos obligó a reorganizarnos rápido para abastecer al mercado, así como realocar líneas porque otras categorías cayeron mucho en demanda especialmente las relacionadas con salidas e interacción social. A su vez, los productos relacionados con la desinfección también pasaron al frente. De la misma forma sucedió con productos como Maizena, la gente cocinaba más en sus casas y tuvimos un boom de producción”.

Para Diddi de BMS, la rápida adaptación de la empresa fue un bonus, “Lo que más me sorprendió, positivamente, fue la resiliencia de los equipos con los que tengo el honor de trabajar y también la rápida la adopción tecnológica que, en solo tres meses, se aceleró de modo insospechado”.

Según Ticinese de Quilmes, “lo que más me sorprendió fue la capacidad de acción de nuestro equipo y de todo nuestro ecosistema”.

Por su parte, Tenazinha de Santander, focaliza en las actitudes de los colaboradores: “La resiliencia y la capacidad de adaptación de las personas y también de las organizaciones. La voluntad de seguir adelante, de no darnos por vencidos, de no resignarnos, de encontrar la forma de estar juntos a pesar de la distancia. La generosidad de personas que aún en situaciones críticas continúan mostrando solidaridad y ayudando al prójimo”.

Finalmente, para Bertorello el quiebre de viejos paradigmas y repensar los negocios, es el fruto positivo de la gran incertidumbre pasada. “La rapidez con que se deconstruyeron los paradigmas de las formas de trabajo tradicionales y que dejaron en evidencia que la principal barrera frente al cambio no es lo digital o la carencia de tecnología, sino el mindset de la gente, sobre todo de los líderes de las organizaciones. Otra sorpresa para mí es que por primera vez se nos presenta a los CEO la oportunidad única de poder repensar nuestros negocios, nuestra organización y las formas de trabajo de cero, ya que todos los paradigmas están cuestionados. Creo, humildemente, que estamos viviendo un momento histórico desde el punto de vista organizacional, que es el quiebre de una era”, explica el número uno de Pernod Ricard.

Por Andrés Hatum y Nicolás José Isola

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