Nigel Vaz: “El cambio no es un proyecto, es un proceso”
El CEO global de Publicis Sapient destacó que la transformación digital depende cada vez más de que las empresas generen una nueva cultura corporativa abierta a la innovación
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PARA LA NACIONMartina Rua
Se estima que el mercado de transformación digital de los negocios de América Latina alcanzará los US$207.870 millones en 2032, con una tasa de crecimiento anual compuesto del 15%. En este contexto es que el grupo francés Publicis concretó este mes la compra de la tecnológica argentina Practia, que brinda servicios de transformación empresarial en la región con un equipo de 1200 personas, con profundas raíces en ingeniería de software y experiencia industrial, que le suma al grupo su expansión hacia Latinoamérica y una cartera de más de 1000 clientes.
LA NACION habló en exclusiva con Nigel Vaz, el CEO de Publicis Sapient, autor del bestseller Digital Business Transformation y señalado dentro de los 25 personalidades más influyentes del mundo en transformación digital.
-¿Qué significa esta nueva era de Inteligencia Artificial (IA)creativa para el marketing y los negocios?
-Vemos a la IA como un parte esencial de la transformación del negocio digital. Si piensas en velocidad, estrategia, la experiencia del producto y la ingeniería, la inteligencia artificial es un componente enorme de cómo las empresas pueden transformarse y una de las funciones más importantes que está experimentando la vemos en el marketing que, fundamentalmente, se está volviendo más personal. Se trata de obtener la experiencia más personal posible desde la perspectiva del consumidor, donde ahora puedes tener millones de versiones de un sitio web para que tú y yo nunca tengamos que visitar el mismo sitio web, porque es completamente personal para mí basado en mi información. Es la oportunidad real para enviar el mensaje correcto a la persona correcta, en el canal correcto en el dispositivo correcto en el momento correcto.
-¿Cómo se debe abordar toda esta transformación constante que requieren los negocios sin agobiar a los empleados con tanto cambio permanente?
-El mayor desafío con el cambio y la fatiga relacionada con el cambio es que asumimos que este es una idea opcional. En el viejo mundo solíamos estudiar durante el primer tercio de nuestra vida, luego, aplicábamos lo que aprendimos durante el próximo tercio, y dependiendo de qué tan bien salgan esas dos cosas, te jubilabas sobre esa base. Pero para los jóvenes que ingresan al mercado hoy, lo que importa no es lo que sabes, sino tu capacidad para aprender. Y la habilidad que más vas a necesitar es comprender que el cambio será la única constante. Siento que si muestras al cambio como opcional, haces que la gente sienta “yo podría seguir haciendo lo mismo, pero me estás obligando a cambiar” y eso no es bueno. El cambio está ocurriendo a un ritmo cada vez más rápido y a un nivel exponencial. Y si no adoptas las nuevas formas de hacer las cosas, no podrás ser tan relevante como lo eras antes. Toda la idea debe ponerse en contexto para que las personas vean que su capacidad de crear un impacto mejor será mediante la adaptación de esta nueva forma de hacer las cosas.
-¿Cómo se conecta lo que las personas hacen en su día a día con este impacto del que habla?
-A menudo siento que las empresas no conectan el trabajo que la gente hace todos los días con el tipo de impacto que este tiene en ellos y en la sociedad. Por ejemplo, digamos en una construcción trabajabas con un martillo para partir unas rocas, pero luego se introduce una máquina que tritura cientos de piedras y puedes trabajar más eficiente y en menor tiempo. Cuando están las opciones correctas, las personas elegirán pasar de uno a otro, porque un parte de lo que hacemos ahora la hacen las máquinas. Las empresas no se conectan con el individuo ni lo ayudan a ver ¿por qué esto es bueno para mí? No hemos hecho un buen trabajo al educar a la gente sobre el hecho de que el cambio es una constante y no algo opcional.
-¿En su libro comparte un modelo llamado Habilidades Speed para afrontar el cambio digital holísticamente, puede explicarlo?
-Nos preguntamos cuáles son las cosas que ayudan a las empresas a transformarse y creamos un acrónimo usando la palabra SPEED que contienen a (en inglés): estrategia, producto, experiencia, ingeniería y datos. Primero se trata de la estrategia. Entonces, ser muy claro sobre qué estás tratando de hacer. Cuando las personas dicen que quieren usar IA, les digo ok, pero ¿cuál es la estrategia que estás persiguiendo con IA? Ser muy claro sobre el valor que buscas desbloquear. Luego viene el producto. Se trata de decidir cómo llegamos a una mentalidad orientada al producto. En lugar de pensar en lo digital como proyectos que comienzan y terminan, se trata de una iteración constante. La E es experiencia. ¿Cómo diseñas para el paciente, el ciudadano o el consumidor?¿conoces experiencias que hacen que quieran usarte y comprometerse contigo? Y lo mismo para los empleados. Luego sigue la ingeniería, que por mucho tiempo se trató de lograr riesgos y costos bajos. Ahora se trata de crear este mundo digital, construir estas experiencias y productos donde la ingeniería se trata de valor y diferenciación y, finalmente, datos. Cuanto mejor sea la calidad de los datos, mejores soluciones. Pienso al modelo Speed como los dedos de una mano, no pueden ir por separad, moverse juntos ayuda a ir más rápido y crear más valor.
-En su libro sostiene que las empresas que fracasan en la transformación digital es porque la tratan como un proyecto y no como un viaje.
-Por ejemplo, en los ‘90 trabajamos en construir uno de los primeros bancos online. Si el enfoque hubiera sido digitalizar la experiencia de ese momento, no podríamos seguir aun transformando la experiencia actual en la que se busca llevar las finanzas a donde sea que las personas esté en ese momento. Si piensas que es un destino y no un viaje, Netflix hubiera terminado su historia como repartidor de DVD.
-Sostiene que los CEO a menudo retiran los experimentos demasiado pronto. ¿Cómo sabemos cuándo es el mejor momento para continuar o cancelar una innovación?
-Tenemos que tener muy en claro cuáles son las mediciones en las que nos basaremos. Pero también crear un sistema de experimentación y prueba continua de cosas nuevas sobre la base de un conjunto de hitos acordados junto a los inversionistas. Alcanzar ciertos hitos y seguir o pivotear, de acuerdo a los resultados.
-Se pide innovación, pero en las empresas mucho del reconocimiento aún está reservado para los que alcanzan resultados solamente.
-Es muy sencillo, si no incentivas a las personas a innovar, no innovarán, si las incentivas a seguir haciendo muy bien lo que estaban haciendo ayer, van a seguir haciendo muy bien lo que estaban haciendo ayer. Los incentivos impulsan los comportamientos. Se necesita un nuevo pensamiento sobre la estructura de incentivos. La otra cosa acerca de la innovación, es que también se trata de la cultura, porque si vas a probar algo nuevo, nunca tendrás éxito 10 de cada 10 veces. Así que tienes que estar consciente de que la gente va a fallar. En última instancia, se trata de asegurarse de que eso se convierta en parte de su ADN. Es quién eres y lo que haces.
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