Por qué muchos jefes favorecen el “presentismo” por encima de la productividad

Si la pandemia nos enseñó algo sobre el trabajo, es que no necesitamos pasar largas horas en una oficina para ser productivos. Entonces, ¿por qué el presentismo sigue siendo tan importante? Casi cuesta imaginar una época en que las personas pasaban al menos 40 horas a la semana en una oficina física (y, a menudo, incluso más para impresionar al jefe).

Pero para la fuerza laboral prepandémica, este tipo de “presentismo” (estar físicamente sentado en tu escritorio, mostrando dedicación sin importar cuán improductivo seas) era solo otro hecho de la vida de oficina.

Antes de la pandemia, los datos de una encuesta en Reino Unido mostraron que el 80% de los trabajadores dijeron que existía el presentismo en su lugar de trabajo, y una cuarta parte de los encuestados dijo que había empeorado desde el año anterior. Pero ahora, el trabajo remoto brindó a los jefes y trabajadores una oportunidad de finalmente poder revaluar este presentismo tan arraigado.

Hace mucho que sabemos que el presentismo es problemático: puede costarle a la economía de una nación decenas de miles de millones de dólares cuando los enfermos se arrastran a la oficina e infectan a otros. Crea entornos tóxicos que conducen al exceso de trabajo, ya que las personas que trabajan muchas horas ejercen presión sobre todos los demás para que hagan lo mismo.

Sabemos que lo que importa es la productividad, no estar encadenado a tu escritorio o computadora, y es una conversación que tuvimos durante años. Sin embargo, a pesar de esta oportunidad de oro para deshacerse de la práctica en medio de un nuevo mundo laboral, el énfasis en el presentismo está vivito y coleando.

Ahora, el presentismo simplemente se volvió digital: las personas trabajan más tiempo que nunca, respondiendo correos electrónicos y mensajes a todas horas del día para mostrar cuán comprometidas están. Y, a medida que los jefes llaman a los trabajadores para que regresen a la oficina, aumenta la evidencia de que tal vez no movimos la aguja del presentismo en absoluto.

Pero, ¿por qué, a pesar de lo que sabemos, todavía se enfatiza tanto el presentismo? No se trata simplemente de que los jefes estén ansiosos por controlar a los trabajadores mientras desempeñan sus funciones. Más bien son los prejuicios subconscientes los que mantienen la práctica intacta y, a menos que hagamos un mejor trabajo reconociendo su daño y establezcamos lugares de trabajo que lo desalienten, es probable que seamos esclavos del presentismo para siempre.

Por qué los jefes premian el presentismo

Aferrarse a una cultura de presentismo solo favorece a aquellos “que tienen tiempo para llegar temprano e irse tarde”, dijo Brandy Aven, profesora asociada de teoría organizacional, estrategia y espíritu empresarial en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon, en Estados Unidos.

Aven también señaló que esto puede favorecer injustamente a algunos trabajadores sobre otros; es posible que quienes son padres no tengan más remedio que irse temprano, por ejemplo. Sin embargo, a pesar de lo malo que es el presentismo, hay algunos indicios de que las personas que no hacen acto de presencia pueden ser penalizadas.

Por ejemplo, aunque ahora cueste creerlo, el teletrabajo en general ha sido estigmatizado como irresponsable y en el pasado ha perjudicado a algunos trabajadores. Una investigación de 2019, por ejemplo, encontró que quienes trabajaban a distancia en empresas en las que el trabajo remoto era inusual tuvieron un crecimiento salarial más lento.

Estos factores pueden alarmar a los trabajadores, muchos de los cuales han llegado a temer que la falta de presencia física en la oficina puede obstaculizar su éxito. Y la normalización del trabajo remoto en medio de la pandemia no necesariamente cambió esto.

En 2020, investigadores de la empresa de software de recursos humanos ADP encontraron que el 54% de los trabajadores británicos se sentían obligados a ir físicamente a la oficina en algún momento durante la pandemia, especialmente aquellos en sus carreras iniciales y medias, a pesar del aumento del trabajo flexible.

Leigh Thompson, profesor de administración y organizaciones en la Kellogg School of Business de la Universidad de Northwestern, en EE. UU., dice que hay dos fenómenos psicológicos clave que alimentan el presentismo. El primero es el “efecto de mera exposición”, que sostiene que cuanto más una persona está expuesta a alguien o algo, más comienza a desarrollar afinidad por esa persona o cosa.

“Si vio a una persona 10 veces por cada vez que vi a otra, naturalmente me van a gustar más”, explicó Thompson. Si un trabajador en particular se hace más visible, naturalmente puede congraciarse con los demás con solo estar allí, incluso si los demás no saben bien o no pueden identificar qué es lo que les gusta de esa persona que está presente.

“Uno puede pensar: ‘Me gusta su sonrisa, me gusta su actitud, podría ser un buen líder’”, aclaró Thompson. Y, de pronto, esa persona podría obtener un aumento o un ascenso. Este sesgo existe junto con otro concepto psicológico llamado “efecto halo”: asociar impresiones positivas de alguien con su carácter real.

“Empezás a pensar que la persona que te trae café o te pregunta sobre tu fin de semana parece ‘un chico dulce’, y luego tomas el paso mental de asumir que también es un trabajador productivo”, comentó Thompson y agregó: “Porque eres amable, inmediatamente salto a la conclusión de que ‘este tipo también debe ser un gran trabajador’, aunque no me has dado ninguna evidencia de que lo seas”.

Esto puede dar lugar a promociones u otros beneficios para los trabajadores que asisten en persona.

Apariencias

Irónicamente, a pesar de las posibles recompensas de mostrar tu cara en la oficina, los trabajadores no son en realidad necesariamente más productivos cuando dedican ese tiempo al cara a cara o trabajan horas extra. Aún así, los trabajadores sienten la necesidad de aparecer, tanto en persona como ahora digitalmente, ya que los gerentes no necesariamente saben que sus trabajadores no están logrando nada adicional.

De hecho, durante la pandemia, la cantidad de horas trabajadas en todo el mundo aumentó, no disminuyó. En 2020, las horas de trabajo diarias promedio aumentaron en más de media hora, en promedio. La idea es que, si todos los demás están online, yo también tengo que estarlo.

Muchos jefes solo notan a las personas más visibles, por lo que asumen que esos son los empleados más productivos. Este es un problema relativamente nuevo. Cuando la economía estaba más centrada en la fabricación, era más fácil medir los resultados tangibles: esto se construye, esto no.

Pero “a medida que cambiamos a una economía del conocimiento, es mucho más difícil medir realmente la producción”, dice Scott Sonenshein, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados Jones de la Universidad Rice en Houston, Texas.

Entonces, en lugar de algo mensurable, los gerentes tienden a pensar que los trabajadores están produciendo mientras están en sus escritorios. Los trabajadores saben que los gerentes valoran esto visiblemente, por lo que caen en la trampa del presentismo, especialmente cuando ven que sus compañeros hacen lo mismo.

Esto es especialmente cierto en tiempos de inestabilidad económica, como el que estamos experimentando ahora debido al covid-19, cuando los trabajadores temen por la continuidad de sus trabajos.

Trabajan porque quieren demostrar que pueden resistir el estrés y sobresalir, además de ser confiables. Sin embargo, esto finalmente resulta contraproducente, ya que la calidad de la producción de los trabajadores se ve afectada como resultado de esta necesidad de mostrarse.

En Reino Unido, por ejemplo, se pierden 35 días laborales por trabajador al año debido al presentismo, y algunas investigaciones también muestran que la productividad se desploma después de trabajar más de 50 horas a la semana.

Cómo acabar con el presentismo

Ahora, en una era en la que las prácticas laborales experimentaron transformaciones sísmicas y provocaron un escrutinio sin precedentes, existe una necesidad urgente de reducir el énfasis en el presentismo, tanto física como digitalmente. Pero solucionar problemas existenciales enormes, como el burnout (agotamiento) y el presentismo, requiere una gran revisión de arriba hacia abajo de lo que se valora en el lugar de trabajo y por qué.

Sonenshein sostuvo que un buen lugar para comenzar es que los trabajadores, especialmente los líderes, modelen un comportamiento más saludable. Una vez que hayas terminado de trabajar, vete. Desconectate. Los trabajadores que se quedan solo para actuar pueden presionar a otros trabajadores para que hagan lo mismo, lo que crea un círculo vicioso y tóxico.

Eso es más fácil decirlo que hacerlo, por supuesto. Esta es la razón por la que el ímpetu también está en que los gerentes sean más conscientes de por qué ocurre el presentismo, aprendiendo sobre sus propios prejuicios y sobre fenómenos como la mera exposición y los efectos del halo.

Los expertos también abogan por métricas mejores y más claras que los equipos puedan usar para medir la productividad más allá de “quién sale de la oficina último” o “quién responde a los correos electrónicos al amanecer”. Thompson dijo que un buen lugar para comenzar es simplemente observar el desempeño en bruto: “Creo que los jefes y supervisores deben plantearse: “Esto es en lo que mi equipo va a trabajar el próximo mes o el próximo trimestre. ¿Cuáles son mis expectativas básicas y quién va más allá de ellas?”.

Sin embargo, la triste realidad es que las bases del presentismo todavía existen en este nuevo mundo laboral. “Eso no es sostenible. La gente eventualmente se va a quemar; esta ha sido una gran lucha para la gente durante los últimos 15 meses”, señaló Sonenshein.

“Es como una carrera armamentística para ver quién parece estar trabajando más”. El hecho de que el comportamiento se haya transferido de los escritorios físicos a los digitales muestra lo profundamente arraigado que está en nuestra vida laboral.

“Uno esperaría que durante una pandemia, hubiera un cambio”. Pero, sin una buena mirada a nuestros prejuicios arraigados, la transformación puede ser difícil. “Desafortunadamente”, concluyó Sonenshein, “no estoy seguro de que las cosas realmente vayan a cambiar”.

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