Ser un Zelig, o un líder empresario que se adapta como un camaleón

Zelig, el genial personaje creado por Woody Allen para su película homónima de 1983, sufría un extraño síndrome que lo llevaba a mimetizarse con el entorno. Como un camaleón humano, Leonard Zelig adoptaba con naturalidad diversos roles y profesiones, desde características étnicas hasta conocimientos científicos y pertenencias políticas.

Limitando la metáfora al campo de la dirección de empresas y organizaciones, surgen distintas preguntas: ¿cuántos directivos basan sus logros profesionales en la mimetización de la visión y los valores de la coalición dominante?, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de contar con directivos camaleónicos en posiciones clave?, ¿cómo diagnosticar el Zelig que llevamos dentro?

Estas preguntas conllevan tensiones y ambigüedades de difícil abstracción. A continuación se ensaya un abordaje parcial.

Un directivo Zelig tiene un atributo especialmente valioso: se alinea con el poder y colabora con la ejecución del camino estratégico. Por otra parte, un equipo de dirección conformado por muchos Zelig puede traducir e implementar planes y acciones sin dilaciones y transmitiendo consenso y convicción. Estas características de coherencia estratégica, muchas veces perseguidas sin éxito por las organizaciones, presentan su flanco débil al impedir el diálogo y la construcción conjunta de planes. Asimismo impermeabilizan a la coalición dominante de información de campo que sólo puede ser captada capilarmente.

Para muchos jóvenes que inician su carrera profesional en empresas, el descubrimiento de exitosos ejecutivos Zelig significa un golpe duro a su idealismo. Siendo la reversa de la misma moneda, algunos CEO y ejecutivos de alto rango demuestran su apego a sí mismos al rodearse de personas que no cuestionan lo suficiente y dosifican la información adversa.

La producción de evidencias, teorías y conceptos del management de los últimos años resaltó la relevancia de características organizacionales que facilitan la adaptación, como liderazgo adaptativo, trabajo en equipo, cooperación, aprendizaje, flexibilidad, creatividad y capacidad de innovación y cambio. Citando a David Bohm (Sobre el diálogo, 1996): "... para que las personas lleguen a co-operar (lo cual significa, literalmente trabajar juntos) deben ser capaces de ir más allá de la mera transmisión de datos de una persona (que actúa como autoridad) a otras (que actúan como instrumentos pasivos de esa autoridad) y crear algo en común, algo que vaya tomando forma a lo largo de sus discusiones y sus acciones mutuas". En esta búsqueda, apartarse del comando y control característico de las organizaciones mecanicistas requiere un esfuerzo para desmimetizar directivos y gerentes camaleónicos. Un primer paso lo constituye la autolimitación del directivo a partir de un diagnóstico eficaz de su grado de mimetización.

El Zelig que llevamos dentro

Con foco en la reflexión individual que cada directivo de empresa puede hacer para diagnosticar su Zelig interno, se sugiere completar el siguiente test de cinco preguntas; calificando cada una con un 1 (negativo), 2 (parcialmente cierto), o 3 (afirmativo):

1. ¿Desconozco cuáles son las decisiones estratégicas clave de mi empresa que comparto plenamente? (estas últimas son las decisiones que elegiría adoptar por mí mismo).

2. Analizando las decisiones estratégicas clave de mi empresa, ¿las decisiones que no comparto entran en conflicto con mis creencias sobre los medios válidos y el respeto de las partes interesadas?

3. ¿Está bien visto en mi empresa no expresar los disensos ni solicitar explicaciones por las decisiones estratégicas adoptadas?

4. ¿Temo ser relegado de la consideración de la coalición dominante si expreso mis opiniones?

5. ¿Existe una brecha demasiado amplia entre la cultura de mi empresa y la cultura en la que desearía desenvolverme?

Si el test arroja un puntaje cercano a 15, usted tiene una alta probabilidad de ser un ejecutivo Zelig.

En la búsqueda del punto medio aristotélico, cada directivo puede diagnosticar y reformular sus límites a la mimetización preguntándose, al requerírsele opinión en circunstancias apremiantes de cambio: ¿quién va a responder?, ¿mi Zelig o yo?

El autor es profesor en la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés

Pedro Frías

Conforme a