TOKIO—Howard Stringer, el saliente presidente de Sony Corp., ha tenido una mala racha. En 2008, justo cuando el conglomerado japonés de electrónicos y entretenimiento daba muestras de estar levantando cabeza, el mundo entró en una profunda recesión.
El año pasado, cuando otra vez parecía que Sony estaba recuperándose, un terremoto y un tsunami azotaron Japón, Europa entró en crisis, un ciberataque cerró la red de juegos en línea de la empresa por casi un mes y las inundaciones en Tailandia interrumpieron su producción.
Ahora, en vez de terminar su gestión en una nota positiva, Stringer cerrará sus siete años a la cabeza de Sony con un cuarto año consecutivo de pérdidas, sin haber registrado jamás una ganancia en la división clave de televisores ni haber alcanzado su meta de integrar en forma fluida el hardware, las películas, la música y los juegos de la compañía.
Es una partida triste para el jovial ex periodista y productor de televisión, de 69 años, quien cuenta con el título de caballero de la monarquía británica.
Stringer, sin embargo, tiene más de un mérito. Bajo su tutela, Sony dejó de ser un fabricante de aparatos cuyos negocios de hardware, películas y música casi no interactuaban entre sí. Logró que la gran variedad de productos electrónicos se convirtieran en plataformas para los servicios de la compañía. Supervisó la creación de la red en Internet y les permitió a los consumidores descargar películas y juegos en sus aparatos móviles. Además, auspició una nueva generación de líderes japoneses jóvenes y bilingües y los colocó en altos puestos. Kazuo Hirai, su sucesor, es parte de ese grupo.
Stringer forjó su reputación en Sony al recuperar los negocios estadounidenses de películas y música, que arrastraban enormes pérdidas.
Al recibir las riendas del conglomerado, Stringer dijo que jamás había esperado ni solicitado el cargo. Su puesto, pensó, sería el de un productor, que buscaría que ejecutivos talentosos trabajaran mejor en equipo.
Para principios de 2007, Stringer empezó a ser criticado y cambió de táctica. La empresa estaba perdiendo dinero en su consola PlayStataion 3 y se había visto obligada a retirar del mercado millones de baterías de laptops luego de quejas de que se incendiaban, crisis que reflejaban problemas más de fondo en la gerencia. Stringer respondió con lo que sería el primero de varios cambios de ejecutivos.
También realizó varios recortes en fábricas, operaciones, líneas de producción y personal, eliminando alrededor de 26.000 puestos durante su gestión. Sus reducciones de costos lograron impulsar las ganancias, aunque sólo en forma momentánea.
Pero no bastaron para resolver los problemas más profundos en el negocio de electrónicos, a medida de que sus rivales obligaron a Sony a reducir sus precios y los márgenes de ganancia desaparecieron. El caso más grave es el de los televisores, que han arrojado pérdidas en los últimos siete años.
