Del escenario a la empresa. El arte de liderar en la complejidad y manejar los egos y el divismo

La tarea de un CEO se parece cada vez más al trabajo más complejo que conozco, que es dirigir una ópera: tienes tus estrellas y no puedes darles órdenes; tienes al elenco y a la orquesta; también a la gente que trabaja detrás de escena y a la audiencia. Cada grupo es completamente diferente". Esto lo dijo el gurú del management Peter Drucker, a modo de analogía para entender la complejidad del trabajo del ejecutivo.

Es que, si tratáramos de entender la dificultad de la actividad directiva, nada mejor que poder observar cómo maneja las tensiones un director de orquesta. Para eso seguimos el trabajo de Luis Gorelik, director invitado en el Teatro Colón, director artístico de la Orquesta Sinfónica de Entre Ríos y de la Orquesta Nacional Juan de Dios Filiberto y premio Konex en 2009. Gorelik fue convocado por el Teatro Colón para estar a cargo de la dirección musical del ballet Cascanueces de Rudolf Nureyev.

Estamos en el intervalo del ballet Cascanueces junto a la Orquesta Filarmónica de Buenos Aires y el Ballet Estable del Teatro Colón que dirige Paloma Herrera. "Es una dirección compleja por la cantidad de actores que intervienen", comenta Gorelik.

La aseveración de Peter Drucker es más que tangible cuando se pisa el Teatro Colón. ¿Quién dirige? ¿Cómo dirigir cuando diferentes áreas intervienen en el proceso de toma de decisiones? En todos los casos se trata de áreas con peso específico propio donde, como si fuera una estructura matricial, cada área o responsable considera que lo que hace es lo correcto y lo que llevará a su propia área o unidad de negocios a conseguir el objetivo deseado.

¿Y el líder? ¿Qué sucede con el director de orquesta? Hay una anécdota protagonizada por Dame Edith Mary Evans, una actriz británica de larga trayectoria que en un primer día de ensayo observó a un hombre joven sentado en una butaca. "¿Quién es?", preguntó ella. "Es el director, señora Evans", le respondieron. "Ah, bueno, quizás le encontraremos algo para hacer", retrucó la actriz. Esta anécdota refleja lo que le sucede a muchos líderes que deben confrontar la cada vez mayor complejidad organizacional, con estructuras que atentan contra su propio poder y con personas que, probablemente, escapen a cualquier cosa que implique un cambio en el statu quo. Entendamos cómo sortean los directores estas vallas organizacionales para lograr obtener resultados increíbles.

El estilo de dirección y las jerarquías: Pablo Saraví es concertino de la Filarmónica del Teatro Colón, una de las dos orquestas del teatro (la otra es la Orquesta Estable). "Mi experiencia orquestal es larga: 41 años, y llevo 36 años en el Colón y 32 como concertino de la orquesta", se presenta.

"La relación de los músicos con la orquesta cambia según el director ya que el que nos toque va a ser quien va a dar las indicaciones musicales pertinentes y poner su impronta de liderazgo. A veces hay más afinidad con algunos directores porque tienen una forma más o menos dinámica. Es fundamental sentir que el director está compenetrado con lo que hace y sentir que es una persona totalmente convencida y que lo que transmite es real. Eso para mí es importante para tocar convencido en un escenario como el del Colón", asegura el concertino.

Pero claro, las orquestas tienen una estructura propia y el director tiene que ser cuidadoso en cómo la maneja. En la orquesta hay distintos cargos. Saraví es líder entre los líderes: el solista de los solistas. "No siempre son todas rosas y a veces hay puntos de vistas de un director, no tanto en lo musical, sino formas de pedir o decir las cosas que no son las más adecuadas. Trato de no forzar las cosas para que no se genere tensión", admite.

Las jerarquías dentro de las orquestas muestran el nivel de exposición de los músicos. Por ejemplo, en los vientos en particular, las jerarquías son bastantes altas, todas son muy audibles. En las cuerdas no son tan audibles, pero son visibles y son liderados por el solista. "Son jerarquías verticales y se respetan esas jerarquías en la orquesta. Además, tenemos que respetar las órdenes del director siempre que no nos toque un loquito", dice Saraví.

Genios y tiranos

Hasta la década del 60 existían los llamados "tiranos de la dirección". El italiano Arturo Toscanini era un ejemplo de ese estilo: un genio de la dirección, pero cuando algo no le gustaba, podía ser muy hiriente. Se asegura que su exigencia de perfección lo hizo parecer como prepotente y colérico. No soportaba el divismo ni la arbitrariedad en la ejecución. Sin embargo, era tolerado por los músicos por su genialidad. "Hoy sería denunciado frente a un sindicato", asevera Saraví.

Comienzan los ensayos, Luis Gorelik tiene a la orquesta en el foso, al ballet delante. Dos personas que hacen el acompañamiento técnico detrás de él y Paloma Herrera con un micrófono y ubicada detrás de las filas para tener una mejor perspectiva del escenario. La tensión es clara, y el director se concentra para lograr lo mejor que pueda con los recursos que le vienen dados por el Colón, un contexto que podría intimidar al más experto.

Liderazgo vertical en un mundo horizontal: En el best seller Maestro, el músico norteamericano Roger Nierenberg considera que el director de orquesta se convierte en líder cuando logra que la gente y los músicos se adueñen de su trabajo y sostiene que para lograrlo hay que dejar de controlar al grupo.

"Un conductor no puede controlar un grupo grande en la forma que un músico controla su instrumento. Forzar a un tipo de control tan grande solo lleva al director a una trampa". Pero entonces, ¿es eso liderar? ¿No se abdica la responsabilidad cediendo control? Para Gorelik, no es así. "Hay un cambio de paradigma en la profesión en general en la música orquestal. La orquesta como la conocemos es un producto nacido junto con las monarquías europeas, refleja determinada estructura social. Además, el nivel profesional y académico de los músicos ha subido mucho en los últimos años. Hay que buscar un sistema de trabajo, y lo estamos intentando descubrir", resalta.

Los directores de orquesta consultados consideran que hay una forma más efectiva de obtener mejores resultados y es que el líder ceda cierto control a los músicos. De esta manera uno está reconociendo que ellos también son artistas, con grandes capacidades de hacer juicios musicales. "Entonces desde el podio lo que uno hace es identificar un punto focal para trabajar", puntualiza Gorelik.

Las producciones del Colón son complejas, hay muchos factores para tener en cuenta: el elemento musical, la coreografía, los requerimientos técnicos y la coordinación. Y todos pasan por el director que tiene una demanda técnica enorme. Aunque parezca extraño, aun en condiciones que parecen poco propicias para desarrollar una creación, es posible realizar un buen trabajo.

En síntesis, se trata de que el director tome en cuenta todas las variables que se decidieron sin su elección y hacerlas funcionar con la orientación que sea más eficaz para llevar a cabo el espectáculo. "Hay que estar lo más calmado posible. Administrar y gestionar el tiempo de la mejor manera posible. En paz, en alegría, ya que hacemos arte, música. No siempre se logra, pero a veces se lo hacemos mejor que otras", subraya Gorelik.

"La jerarquía en la orquesta es piramidal, pero en los últimos años estamos buscando compartir las decisiones que no eran tan comunes compartir y es una búsqueda bastante reciente. Venimos de un ámbito bastante autoritario", asevera, y agrega: "Si bien las decisiones las toma el director hay que saber escuchar y poder recibir las sutilezas que vienen de parte de los músicos. Si uno es inteligente las va a poder percibir y poner a beneficio de la producción".

Asegura que el liderazgo se establece "muy rápidamente" cuando un director llega a una orquesta como invitado. "Los músicos viejos tienen una muletilla. De acuerdo a cómo entra el director caminando en una sala saben si va a funcionar o no -reconoce-. En primer lugar, hay que ser respetuoso, estar a la altura de los objetivos que se buscan y desarrollar técnicas para los objetivos que se quieren lograr, y rápidamente establecer un sistema de trabajo".

Paloma Herrera, directora del Ballet Estable del Teatro Colón y una eminencia en la danza mundial, enfatiza el valor de la empatía del director de orquesta: "Me gusta un director de orquesta abierto. Soy consciente de lo que para un director suena bien o mejor, para el ballet puede ser imposible de bailar. Un director tiene que ser abierto para entender el punto de vista del bailarín. Yo siempre estoy en el medio para que los bailarines y el director puedan entenderse. No me gusta que los directores sean cerrados ya que no dejan lugar para que la gente esté cómoda. Luis Gorelik es alguien abierto, interesado en el qué y el cómo. Es la forma que un espectáculo salga bien".

La conexión es otro valor que Paloma Herrera resalta en los directores: "El director de orquesta tiene que haber trabajado con ballet. Y aunque no sepan de ballet tienen que poder entender la dinámica. Hay cosas que el público no ve, como por ejemplo la necesidad que existe que el director genere unidad, que sea el nexo. Lo más difícil del ballet es que tiene que parecer fácil, pero es dificilísimo. Y una de las claves es que la música fluya. Cuando el conductor es bueno y conoce, todo fluye".

Talentos con temperamento

Existen muchas historias con grandes artistas que generan una enorme tensión, con conciertos a punto de suspenderse y ahí se pone a prueba el aplomo del director para que las cosas sigan adelante. Los artistas tienen temperamentos especiales. Hay que llevar esa calma y mantenerse por fuera de ciertas energías que dificultan el trabajo.

Los súper talentos son desafiantes. La diva Kathleen Battle, figura clave del Metropolitan Opera (MET) de Nueva York en las décadas del 80 y 90, fue despedida por su comportamiento "poco profesional" ¿¿tal como lo describió?? por parte del director Joseph Volpe en 1994 durante los ensayos previos al estreno de La hija del regimiento, que la tenía como protagonista. Fue una medida que causó conmoción en el mundo lírico.

El liderazgo de los directores se combina con los egos fuertes que predominan en la lírica o, en menor medida, el ballet. Hay "divas y divos" como los casos de los tenores Luciano Pavarotti y Plácido Domingo. Ambos tienen veto sobre las artistas que cantan junto a ellos. Luciano prefería cantantes delgadas como Carol Vaness y María Guleghina. De hecho, se opuso al casting de una cantante búlgara, Ghena Dimitrova, para hacer el papel de Tosca, con la siguiente frase: "¿Cuál es el punto de tener dos elefantes en el escenario?".

Las tensiones en los ensayos saltan a la vista. "Pueden darse muchos tipos de tensiones", comenta Gorelik. "Hay mucha gente involucrada, los mejores bailarines, músicos que tienen su propia idea de cómo hacer las cosas, miradas diferentes para llevar a cabo el resultado artístico. Hace falta respetar una jerarquía a base de confianza, y a medida que hay confianza entre los que dirigen y dirigidos el trabajo fluye con objetivos claros", dice.

"Es un desafío manejar tanto talento, es difícil, es gente muy preparada y talentosa. La clave es generar confianza. Cuando las propuestas artísticas son sólidas, se genera confianza. No es lo mismo que manejar cualquier empresa. Tenés que tener credibilidad y autoridad profesional en primer lugar. Si esa relación se establece, el trabajo empieza a surgir. Cuando eso no está, cuando las directivas son tóxicas o nocivas, se rompe esa magia y esa relación pasa a ser una relación de obediencia en la que se dificulta el trabajo", asegura el director de orquesta.

Cascanueces, la obra que con tanto ímpetu ensayaron Gorelik, Herrera y los cientos de involucrados, fue un éxito absoluto. Lo que nadie sabe es que detrás del glamour de la obra, de la sofisticación musical y de un ballet impecable hay un trabajo de líderes que combinan la pasión por su trabajo y el delicado balanceo entre la jerarquía que impone el escenario, la precisión de todo el proceso y una necesidad de liderar incorporando al mejor talento artístico del país.

El autor es PhD y profesor de la escuela de Negocios de la UTDT