Tener un mentor, un desafío para las mujeres de la empresa

Las relaciones entre superiores y empleados, que promueven el crecimiento profesional, surgen de compartir actividades informales, algo más frecuente entre varones
Eugenio Andrés Marchiori
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3 de febrero de 2013  

Narra Homero que Mentor era el amigo al que Odiseo había confiado el cuidado de su hijo, Telémaco, antes de partir a la guerra. Como ocurría en la Grecia arcaica, en las organizaciones de hoy, el mentor es alguien que da el ejemplo y aconseja, es guía y –algunas veces– actúa como sponsor, patrocinando el desarrollo de su pupilo.

Es raro encontrar a alguien que ocupe posiciones relevantes en la empresa que no recuerde haber tenido uno o más mentores a lo largo de su carrera. Por eso, ser mentor es sinónimo de prestigio y reconocimiento.

A menos que la organización tenga implementada una estrategia específica, el vínculo entre mentor y pupilo nace a partir de relaciones informales. Además de la preponderancia de varones en los niveles directivos más altos, existen diversas razones por las cuales conseguir un mentor es algo sencillo y hasta podría decirse que "natural" para los hombres.

El diálogo en el vestuario o en el asado luego de un partido de fútbol o tenis, una caminata por el campo de golf, o cualquier otra actividad en las que se comparte el tiempo libre generan el espacio ideal para descubrir y reforzar afinidades que pueden culminar en una relación de "mentoreo".

Esta posibilidad de compartir cosas fuera del ámbito laboral, tan frecuente entre los hombres, resulta más difícil y remota para las mujeres.

Oportunidades desiguales

Sea por propia determinación o por cuestiones culturales y sociales, las mujeres tienden a regresar al hogar una vez concluidas sus tareas laborales. Por una parte, aún persiste mayormente la creencia de que a ellas les corresponden las tareas de administración del hogar y el cuidado de los hijos, cuando no también de los padres.

Por otra parte, el "qué dirán" es una poderosa barrera para que una mujer se involucre informalmente en una relación de mentoreo con un hombre. Y los varones son aún amplia mayoría en las posiciones de alta dirección.

Si una compañía desea dar igualdad de oportunidades de crecimiento a sus empleados, es necesario que tenga en cuenta estas diferencias culturales que afectan negativamente la carrera de las mujeres.

En el caso del mentoreo, la nivelación supone la implementación de sistemas formales que den legitimidad y transparencia a la práctica. De no contarse con políticas específicas, las mujeres seguirán viendo limitadas sus posibilidades de conseguir mentores y de construir redes informales que las ayuden a progresar en su carrera. A pesar de no ser la única, la carencia de mentores o sponsors es una potente explicación de la menor presencia relativa de mujeres en los niveles superiores de la pirámide organizacional.

Compromiso social

El vínculo entre el mentor y el pupilo genera un compromiso social único que trasciende a las dos personas involucradas originalmente. A diferencia del coaching, el mentoreo es una relación de largo plazo sin objetivos puntuales, más allá del desarrollo de sus protagonistas. Por eso, se convierte en una suerte de "préstamo de honor", cuyo valor no se mide solamente en términos económicos.

Los mentores, que alguna vez fueron pupilos ellos mismos, tienen la oportunidad de devolver a la sociedad la ayuda recibida tiempo antes.

Paralelamente, es para las empresas una forma eficiente de identificar, motivar, cultivar y retener talento valioso entre su propia gente. Tampoco es menor el hecho de que brinda a los líderes un contacto directo con las bases de la organización, ya que el vínculo suele saltar varios niveles jerárquicos. Es así como pueden aprender de primera mano lo que está sucediendo lejos del Olimpo institucional.

Poco a poco, la alta dirección va tomando conciencia de las oportunidades que surgen de estimular estratégicamente la relación entre el mentor y el pupilo.

Si resulta un reconocimiento a la trayectoria de los mentores, la formalización de la práctica es una manera equitativa de promover el talento de mujeres y hombres, estimulando la diversidad, contribuyendo al crecimiento de las personas, de la organización y de la sociedad en general, un objetivo superior del auténtico liderazgo.

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