Alberto Arizu: “Estaba obsesionado con vender vinos de calidad al mundo”
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LA NACION
Cuando se habla de bancos, compañías digitales o de energía, el CEO parece una figura natural: un cargo de director importante, del que lleva las riendas y toma las decisiones que una empresa sigue. Pero cuando se habla de vinos, la idea de compañía y la de CEO aparece más difusa. Ahí hay familias, historias personales y un manejo de la cosa hogareña y de pequeña escala que choca con la idea de un ejecutivo de mundo. Sin embargo, el negocio del vino es muy diferente.
Algunas bodegas son compañías y mutaron desde la idea romántica de la cava a la luz de las velas a altos estándares de profesionalización. Competir en el mundo así lo reclama. Y, entre los casos de transformación más radical, Luigi Bosca destaca por tres condiciones: la familia Arizu tiene el control de la compañía aún cuando desde 2019 forman parte del grupo internacional L. Catterton; tiene un porfolio de marca familiares aún cuando la escala del negocio es mundial, justo al borde de cumplir 120 años de historia; y Alberto Arizu (53) es desde hace dos décadas su director, hoy convertido en CEO.
La de Arizu es una historia de aprendizajes que funciona a su vez como parábola de lo que ha aprendido la industria del vino en conjunto. Desde empezar, valija en mano, a recorrer el mundo para vender vinos en ferias internacionales, hasta dirigir organismos como Wines of Argentina (entidad que condujo en tres oportunidades en el pasado) a pilotear el rumbo de una compañía de inserción global. La pregunta fundamental que responde la carrera de Arizu es: ¿cómo se construye y con qué habilidades un CEO de bodegas, justo cuando la industria busca fuera de su caja directores para un negocio en plena transformación?
Hoy sos el CEO de Luigi Bosca
Mis tarjetas nunca tuvieron cargo, siempre me gustó que la gente me conociera no por el cargo que ocupo sino por las responsabilidades que asumo. Pero sí: mi padre es el presidente de la compañía, yo el CEO.
¿Cómo se forma un profesional para dirigir una compañía de vinos?
No hay una escuela para esto. Estudié administración de empresas en la UNCuyo y cuando me recibí me fui a estudiar a Estados Unidos en el año 1992: con el ánimo de viajar, de aprender. Primero en San Diego y luego en Davis. Era el momento en que Napa empezaba a despegar.
Claro, el tiempo de Robert Mondavi liderando el negocio.
Mi padre tenía una amistad con Robert Mondavi y todas las tardes me iba a Napa a visitarlo a él, a Philip Togni, la vieja guardia. Ahí aprendí mucho del marketing del vino, de cómo vender vino. Ellos estaban años luz de lo que hacíamos acá.
¿En qué sentido lo decís?
Pensá que en ese tiempo Argentina casi no exportaba. Aún cuando con Luigi Bosca teníamos un par de clientes, vender fuera no era tema. Por eso me enfoqué en la exportación. Estaba obsesionado con que había que venderle vinos de calidad al mundo, como la única forma de crecer y de crecer de forma sostenida y sólida. Tenía 26 años y no había gente de mi edad trabajando en la industria con la que codearte. Así es que me rodeaba de gente con otra experiencia.
¿De quiénes aprendiste?
Cuando alguien captura mi intelecto, me estimula, me pego como una lapa. Me acuerdo de Eduardo Garat, que entonces estaba en Bodega Santana, de Roberto Luca, con quien sigo compartiendo cosas, Irina Maza de Catena, que era ella quien viajaba. También Enrique Toso. Empezábamos todos juntos en el negocio exportador, con la diferencia de que yo recién me insertaba al negocio.
Una oportunidad de oro.
Sin dudas. Siempre tuve buena relación con gente mayor que yo. Hoy tengo muchos amigos de más de 70 y 80 años. Mis hijos me cargan porque conozco más a los abuelos de sus amigos que a los padres.
¿Pero a nivel mundial quiénes fueron tus mentores?
En mi primer viaje a Londres, para la que fue también la primera London Wine Fair, en 1994, conocí a John Taylor, un Master Wine británico. Ese mismo día me preguntó: “¿Cuándo te vas?” Me invitó a tomar el té a su casa al sábado siguiente: desde las 16:30 hasta las 22 estuvimos hablando de vinos. John me enseñó a entender a los consumidores y los estilos. Al tiempo me llamó un día por teléfono y me pidió permiso para contar mi caso: él era profesor universitario y quería escribir sobre cómo un joven argentino que no tenía experiencia en el mercado global llegaba a Inglaterra a vender su vino.
El mundo es más grande que Inglaterra. Debiste cruzarte con otra gente interesante
El mundo del vino me dio gente maravillosa de la que aprendí mucho. Pensá que en 30 años exportando hay relaciones con las empresas con las que trabajás y con la gente con la que trabajás. Uno de ellos fue Michel Frysn, un négociant e importador de vino cuya compañía se llama Hasselt Millesime. Cada vez que estaba por Europa nos juntábamos a charlar en la plaza de la ciudad de Hasselt, famosa por dos cosas: los chocolates y papas fritas. Cerveza y fritas de por medio, nos pasábamos horas hablando del negocio del vino. Con él aprendí las ventas a futuros y los en primeur, el universo del fine wine.
Sin embargo, el vino en Argentina incluso para exportar funciona de otra manera.
Estamos en el fin del mundo, donde los principales mercados están muy lejos y con problemas muy propios, sin inserción real al mundo. Eso es un costo elevado. Cuando vos llegás a un mercado pagás otras tasas para ingresar y cuando llegaste a la góndola, estás en desventaja competitiva, a menos que seas más eficiente, más creativo y tu calidad de vino superior al resto.
¿El dólar caro ayuda?
Tenemos grandes vinos y somos más competitivos, independientemente del dólar. El delivery de la calidad que hace Argentina es superior a cualquier competidor del mundo.
¿Cómo pensar un negocio de largo plazo en un país tan cambiante como Argentina?
Es muy difícil. Si el día de mañana la gente va a cambiar Malbec por Chardonnay, por poner un ejemplo, tenés que pensarlo para dentro de diez años. Es un desafío grande en cualquier parte del mundo, con el condimento propio argentino: acá largo plazo son seis meses. Eso, si no hablamos de lo que significa financiarse. Pensemos en Luigi Bosca, que al producir vinos Premium tiene elevados inventarios que financiar en un país que no tiene crédito, que no tiene fuentes de financiamiento y que no tiene tasa. Y sobre todo tenés que hacer buen vino y salir a venderlo.
Luigi Bosca creció mucho desde la década del noventa. Alguna vez me dijiste que habían multiplicado por diez el negocio sin modificar la estructura base.
Desde que yo entré la compañía creció sustancialmente. Pasamos de exportar unas pocas botellas de vino a una cifra importante. Crecimos sin perder el corazón del negocio, la sensibilidad del mercado y la calidad del vino. Pero este es un negocio de escala: no es lo mismo hacer 10 mil botellas y vender que hacer 5 millones. Para insertar una marca en el mundo tenés que tener visibilidad y para tener visibilidad tenés que tener escala.
Esa es una de las cosas que quería conversar contigo. Desde el año pasado se asociaron al grupo L. Catterton y eso les da otra envergadura.
Incorporamos un socio que aporte capital, pero el plan de negocio que estamos llevando a cabo es el que armamos nosotros. Ahora tengo la ventaja de una compañía profesionalizada y con músculo para crecer. Pensá que este año cumplimos nuestro 120 aniversario y miramos el futuro.
Lo bueno es que el aniversario no cayó en 2020.
No te creas. A comienzos del 2020 planteé que nos tomáramos ese año como preparación para los próximos 120 años. Y el año pasado fue un año bisagra. El COVID nos ayudó para generar espacio de discusión y análisis, para trabajar. Nunca en mi vida cubrí todos los temas de la compañía como en 2020.
También fue un año curioso para el consumo de vinos, ya que aumentó por primera vez en una larga serie de años negativos.
Creo que esta vinculación emocional entre el consumidor y el vino argentino es la que explica todo: el vino significó el relax a la última hora del día y también un placer doméstico. En el encierro también crecieron las horas disponibles para beberte una copa. Una de las cosas que más escuché en cuarentena entre amigos era “me sirvo mi primera copa a las siete y que se pudra el mundo”. Como compañía vimos que el consumo que históricamente estuvo asociado al precio del on premise –restaurantes, fundamentalmente– se mudó a la casa. Creció muchísimo el consumo. En julio nosotros ya habíamos vendido lo mismo en vinos de más de 1500 pesos que lo que vendimos el año anterior.
De hecho, cambió la forma de vender vino el año pasado.
En seis meses se produjo una actualización de diez años. En su momento lo había hablado mucho con Marcos Galperín, de Mercado Libre. Me acuerdo que él me decía: bebidas y alimentos frescos es el que tiene el mayor potencial de crecimiento en la venta online. Y sin embargo, bebidas no funcionó hasta este año. En nuestro proyecto Busines To Consumer (BTC) el COVID aceleró todos los procesos y el E-Commerce que lanzamos, sin tapar ningún agujero, fue clave para estar cerca del consumidor.
Para una marca como Luigi Bosca, que tiene mucha presencia en canales tradicionales, es un desafío fuerte lanzar el canal propio.
Definitivamente. Pero parto de la base de que el consumidor es uno solo: no hay un consumidor online y otro off line. Es el mismo. Tampoco el E-commerce es un competidor del canal tradicional. Cada consumidor interactúa con tu marca en diversos escenarios. Un ejemplo: un consumidor compra una botella de Luigi Bosca cuando va al supermercado el fin de semana, también cuando está en su casa y al googlearlo compra la botella, o lo invitan a cenar y de camino para en una vinoteca y compra. Es el mismo consumidor que interactúa con esa marca. El online refuerza ese sistema.
¿Proyectos de vino a futuro?
Hay una variedad en la que nos hemos puesto una meta muy ambiciosa y es el Cabernet Sauvignon. Estamos convencidos de que podemos ofrecerle al mundo uno de los mejores Cabernet en términos de calidad para competir con las mejores ligas. Pero, honestamente, Argentina no tiene aún credenciales para jugar ese partido. Todavía no ha mostrado un estilo particular. Nosotros queremos crear ese estilo, por la experiencia grande que tenemos: pensá que nosotros todavía seguimos haciendo Cabernet con uvas de El Paraíso plantado en 1925. Lo que no significa que lo que hicimos siempre fuese lo que el mundo quiere. Pero el tamaño de la oportunidad es muy grande: es el 16% del consumo mundial y representa una enorme oportunidad. Argentina tiene que estar ahí.
¿Y de cara a los 120 años que cumplen el año que viene?
Estamos preparando un tremendo vino que coronará los 120 años en el 2021 y será la frutilla del postre. No puedo adelantarte mucho aún. Está embotellado. Se lanzará en el último cuarto de 2021 con una mirada distinta: una mirada al futuro. Ícono miraba todo el recorrido de la familia y la historia, una composición de muchos grandes elementos que hemos tenido a lo largo de los años. Este nuevo vino, mira todo lo que vamos a construir hacia el futuro, con un perfil más contemporáneo.
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