“La falacia del feedback”: por qué para algunos la crítica constructiva en las empresas no funciona

¿Cómo mejorar el desempeño del recurso humano dentro de una organización productiva? Desde que en los años 50 se introdujo el término “capital humano” en las empresas en Occidente, constantemente se promocionaron herramientas con el único fin de optimizar el desempeño de las personas que trabajan para una organización.

Y de estas herramientas, una de las más extendidas es el llamado feedback - que también puede entenderse como crítica constructiva o retroalimentación. Aunque durante mucho tiempo se consideró un método eficaz para mejorar el ámbito de trabajo, en los últimos años los expertos en empresas y personal comenzaron a cuestionar su eficacia.

Uno de los más críticos fue Marcus Buckingham, autor del artículo publicado en el Harvard Business Review: “Por qué el feedback rara vez hace lo que realmente debe hacer”. Allí, se refiere al feedback como una “falacia”. “Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira”, dice el autor, en conversación con BBC Mundo.

Buckingham trabajó como jefe de investigación en el Instituto ADP de EE.UU., especializado en el estudio de recursos humanos y entornos laborales, y escribió varios libros sobre el tema.

Y el artículo, que fue coescrito con el también investigador Ashley Godall, fue elegido recientemente como uno de los más influyentes e innovadores en los 100 años que tiene la prestigiosa Harvard Business Review e hizo parte de un especial para celebrar el centenario de la revista estadounidense.

En BBC Mundo conversamos con Buckingham para conocer más sobre las razones por las que considera que el feedback no debe ser usado en las organizaciones.

—¿Qué define usted como la “falacia del feedback”?

—Es creer que alguien puede llegar a ser mejor si otra persona le dice qué está haciendo mal o bien, y además le dice cómo puede mejorar en su trabajo. Eso es una falacia.

—¿Y cómo llega a esa conclusión?

—Yo comencé a interesarme en esto después de trabajar por años en distintas compañías alrededor del mundo y darme cuenta de la enorme inversión, no solo de dinero sino de tiempo y de recursos humanos, que las empresas gastan no solo en diseñar herramientas y sistemas para permitirle a los gerentes, líderes de equipo o incluso pares y colegas calificar fortalezas, debilidades y atributos, sino también en generar espacios donde se señale lo que la gente tiene que cambiar o hacer diferente con el objetivo de mejorar su desempeño laboral.

Lo que vi es que esto funciona dentro de un modelo de competencia donde las empresas generan un estándar de lo que debe ser. Le pongo un ejemplo: una compañía establece que las personas que están en ventas deben tener ciertas cualidades, ciertos atributos. Entonces, califican a la gente bajo esos atributos que están puestos en el modelo.

Y después se dirigen a las personas de ventas y les dicen lo que deben hacer bajo la premisa de acercarse a ese modelo que establecieron previamente. Como una prescripción médica, con indicaciones, con acciones que deben tomar. Esto que digo se aplica igual a todo tipo de trabajo: modelos de competencia para líderes, para gerentes, para enfermeros, para ingenieros…

Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira” Entonces lo que se crea es que todo el mundo esté ansioso por eso: porque les digan qué es lo que tienen que hacer para ser mejores, para poder ascender.

Y ahí radica la falacia, en que todo este proceso es subjetivo, está rodeado de parcialidad, algo que varios expertos en psicología y en temas de recursos humanos llamaron “efecto calificador idiosincrático” (idiosyncratic rater effect, en inglés).

—¿Me puede explicar ese término y que tiene que ver con la subjetividad cuando se da feedback?

—A ver, cabe aclarar que esta es una conclusión científica de varios expertos en el tema, no es una conclusión a la que yo haya llegado solo. Y básicamente consiste en mirar lo que ocurre cuando una persona califica en otra persona atributos que esta persona ni siquiera posee.

Un ejemplo de lo que estamos hablando: un gerente o un coordinador hace una evaluación de una persona sobre un estándar que podemos llamar, por ejemplo, pensamiento crítico. Cuando yo, como gerente, califico cinco o seis aspectos de una persona sobre este tema, dos tercios de esos me reflejan a mí y no a la persona a la que estoy calificando. Por eso se llama efecto calificador idiosincrático.

O sea, lo que señalan estas investigaciones es que calificar a otra persona no solo es algo totalmente subjetivo, sino que además es posible que esté reflejando mis debilidades y mis fortalezas sobre el atributo que estoy evaluando. La gente piensa que cuando hace feedback es como si estuviera delante de un vidrio mirando cómo se comporta la otra persona, cuando en realidad está delante de un espejo, donde en parte se ve a sí mismo.

Por eso es que señalo que es humanamente imposible hacer crítica constructiva, retroalimentación o feedback, como lo quieras llamar.

—Sin embargo, aunque humanamente imposible funciona según un modelo bastante establecido - el de dar y aprender a recibir “buen feedback”- y las empresas basan sus modelos de desarrollo humano gran parte en esa retroalimentación.

—La gran conclusión a la que llegamos mi colega y yo es que claramente a los humanos no se les puede confiar una tarea como la de dar feedback. De entrada, yo, gerente, tengo un sesgo sobre la persona que voy a calificar. Y eso me convierte en una persona poco fiable para llevar a cabo esa tarea.

Lo que podemos hacer es expresar nuestras sensaciones, relatar nuestras experiencias. Por eso es que funcionan tan bien las reseñas o las calificaciones de restaurantes, hoteles, tiendas, etcétera: “Me gustó el restaurante, me gustó el lugar, me gustó la comida”. Ahí funciona nuestra experiencia. Nuestros sentimientos.

—Una de las ideas que usted señala en su artículo es que la falacia comienza cuando se parte de la premisa de que el cerebro es como un “recipiente vacío”.

—En esta experiencia de la que te hablo de ver cómo se trabaja la retroalimentación o la mejora del personal, una de las grandes conclusiones a la que llegué es que estas herramientas que se crearon se basan enteramente en la idea de que los cerebros de los empleados son recipientes vacíos listos para ser llenados con todas estas apreciaciones.

Y bien sabemos que eso no es así. Lo peor de esto es que esa es la idea en la que se basan para el diseño de las escuelas, para el armado de nuestros lugares de trabajo. Esa idea, impuesta desde que somos niños, es que podemos ser lo que queremos ser.

Algo que una profesora de la Universidad de Stanford (Carol Dweck) llamó la “mentalidad del crecimiento”, que señala que podemos aprender todo lo que necesitamos aprender. Que podemos ser cualquier cosa que queramos ser.

Y esa idea entraña dos problemas: primero, que a una persona se le puede enseñar los mínimos requerimientos para hacer un trabajo. Por caso, enseñarle a una enfermera a poner una inyección de forma segura, o enseñarle a un vendedor los beneficios de un producto para que luego lo pueda vender.

O sea, podemos dejar en claro lo mínimo que se espera. El problema es que no exigimos eso, sino el “máximo desempeño”: lo que queremos ser. Y el máximo desempeño no se puede enseñar. No se puede mostrar, ¿cómo mostramos un modelo de desempeño excelente?

Segundo problema, el desempeño excelente no es algo homogéneo. Si ponemos como ejemplo de desempeño excelente al mejor jugador de fútbol del planeta, es imposible para los demás poder seguirlo, precisamente porque ese jugador es único. Pero, aun así, cuando vamos a la crítica constructiva, cuando usamos el feedback, exigimos el “máximo desempeño”.

Porque se cree que las personas se pueden moldear a partir de un modelo de competencia, sin tener en cuenta que el cerebro humano ya es una red compleja de neuronas que establecieron muchas cosas en las personas desde que son niños. No somos empaques vacíos.

—Entonces, ¿cómo se llena algo que no está vacío?

—No sé si haya una respuesta totalmente adecuada. Lo que sí es cierto es que dentro de este estudio que hemos llevado a cabo vemos que, si nuestro cerebro no es un “empaque vacío”, tenemos que pensar cómo podemos mejorar lo que ya tiene incorporado.

Por eso es tan complejo este tema, porque necesitamos identificar cómo viene ese empaque, qué tiene, cómo funciona. Y ya lo hemos dicho: esto no es algo homogéneo. Es heterogéneo, no solo implica saber cómo funciona cada persona sino identificar cuál es la mejor manera para que esa persona pueda mejorar lo que está haciendo.

Todo esto en términos de cómo piensa, cómo construye sus relaciones, cómo interpreta las cosas, cómo es su proceso creativo. Entonces volvemos a aquello que hablamos antes: si quieres el máximo desempeño, primero hay que ver qué es lo que la persona tiene.

—Ahora, a partir de estas nociones, ¿cómo sugiere que podemos lograr que las personas mejoren en lo que hacen?

—Partamos de una idea: si queremos que los empleados cumplan con un trabajo, simplemente eso, entonces se puede establecer unos estándares mínimos que un gerente puede lograr que sus empleados alcancen. Ahora, si hablamos de querer el máximo desempeño, creo que hay tres cosas que se pueden aplicar.

Una es estar atento a lo que hacen las personas y cómo lo hacen. Preocuparse por lo que hacen a diario. Si hay algo que he visto a través de estos años de estudiar estas dinámicas es que, en una escuela o en el mundo laboral, la gente se siente realmente mal si es ignorada en su individualidad.

A la gente le gusta la atención. Se dijo que la gente está ansiosa por el feedback, que lo piden y buscan recibirlo. Yo no estoy de acuerdo, yo creo que lo que la gente quiere es atención. Ya lo decía Nietzsche: somos una bestia con mejillas rojas que quiere la atención de los otros.

Segundo, poner mucha atención a la persona que está haciendo las cosas bien, para que las haga mucho mejor. Por ejemplo, el matrimonio: enfocarse en los momentos más felices y, si se quiere mejorar, entonces hay que revisar lo que funcionó en aquellos momentos.

Lo mismo en el trabajo: ¿qué se hizo bien? Fijarse en los detalles, cómo se lograron los objetivos. Porque me quedó claro que los cimientos de cosas buenas que pasan en el futuro son las cosas buenas que se hacen en el presente. Ahora, no se trata de alabar a alguien: se trata de fijarnos qué nos puede servir para hacerlo bien nosotros.

Y tres: ponerle atención a lo que ama hacer una persona. Preguntarles: ¿qué amas hacer?, ¿instintivamente, qué cosa harías de forma voluntaria? Lo decimos porque sabemos que las emociones y el aprendizaje están realmente relacionados cuando estás haciendo algo que amas.

—Usted dejó claro el tema del máximo desempeño, pero en su texto también dice que “la excelencia y el fracaso no son términos opuestos”, ¿por qué lo dice?

—Tendemos a pensar que la excelencia es lo opuesto al fracaso, entonces evaluamos nuestros fracasos para aprender sobre la excelencia. Lo vemos todo el tiempo en los diarios: la historia de los empresarios exitosos que fallaron muchas veces para llegar a ser exitosos. Y la historia se repite, con esa máxima de moda de que solo a través del fracaso se puede lograr la excelencia.

Y eso no es cierto en el mundo real. El mundo real funciona de otra manera. Le pongo un ejemplo: cuando hablamos de matrimonios fallidos o de relaciones que no funcionan, una de las cosas que se repiten es que las personas discuten mucho. Pero la investigación muestra que esto no es así. Hay un estudio sobre esto de la Universidad de Búfalo (Estados Unidos), que se dedicó a investigar los matrimonios felices y los que se consideraban infelices.

Lo que contaron fue el número de discusiones (no peleas físicas) y llegaron a la conclusión de que no había mucha diferencia en el número de discusiones de unos y otros. La gran diferencia era lo que pasaba en el espacio que había entre cada discusión. En los matrimonios calificados de infelices, se trataba más de tomar medidas para protegerse de la otra persona. Pero en los felices, las discusiones llevaban a momentos de intimidad, de curiosidad, de apertura a nuevas cosas.

Según el modelo vigente del que hablemos, deberíamos seguramente enfocarnos en el matrimonio infeliz: en resolver esos problemas. Diríamos que la excelencia en el matrimonio es totalmente lo opuesto y estaríamos haciendo un diagnóstico totalmente equivocado de la situación. Con esa misma lógica es que nosotros llegamos a esta conclusión: no es posible considerar que el fracaso te va a decir algo sobre la excelencia.

—Entonces, si hay que redefinir la forma en que se da el feedback, también habría que exigir que se enseñe cómo recibirlo, ¿no?

—No, porque no se trata de capacitación. Esto es un tema de fondo: no importa qué tan bien capacitada esté una persona para dar feedback, todo se queda en buenas intenciones.

Pasa lo mismo si hacemos el proceso a la inversa: si capacitamos a la gente para que reciba el feedback. Simplemente no es posible. El problema es el proceso. El proceso está roto, la forma en que se hace, los resultados que se buscan. Ahí radica la dificultad de este modelo que hay que replantear totalmente.

—Habla de la falacia de alcanzar la excelencia, ¿qué es para usted la excelencia y cómo se puede aspirar a ella?

—La excelencia es un resultado. Por eso decimos que cuando algo funciona hay que identificar cómo se logró ese resultado y llevar la atención de las personas hacia el proceso exitoso que está detrás.

Ahora, dado que la excelencia no se puede aprender estudiando el fracaso, nunca podemos ayudar a otra persona a tener éxito comparando su desempeño con un modelo prefabricado de excelencia, dándole retroalimentación sobre lo que no cumple en ese modelo preestablecido y diciéndole que llene los vacíos. Eso nunca va a funcionar.

*Por Alejandro Millán Valencia

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