Los laberintos secretos del caso Enron

HOUSTON
Investigadores que buscan entre las ruinas de la Enron Corp. tratando de comprender lo que causó su desplome en diciembre último han explorado sus bizantinas sociedades y estrategias financieras. A partir de estos detalles ha empezado a emerger una imagen más clara acerca de lo que ocurrió en el interior de los gruesos muros de ese gigante durante sus últimos 11 meses.

Se trata, en realidad, de dos relatos completamente diferentes: la imagen pública, pulida por sus funcionarios más elevados, de una innovadora y poderosa corporación que estaba a punto de remodelar el mundo, y la verdad oculta de una compañía repleta de secretos, cuyos ejecutivos intentaban desesperadamente evitar su derrumbe. Era como un poderoso transatlántico que avanzaba en el océano, con sus pasajeros cenando lujosamente, mientras, bajo la línea de flotación, su sudorosa tripulación luchaba por sacar el agua que inundaba el barco, pese al torrente de mar que penetraba en sus entrañas.

Para los días finales, el mar había triunfado. Los esfuerzos de los ejecutivos de Enron por encontrar un rescate entre sus poderosos amigos en Washington y sus intentos de último minuto para salvar a la compañía mediante una fusión habían terminado en fracaso. Cuando la compañía finalmente se acogió a las leyes de bancarrota, dio lugar al mayor y más rápido desplome corporativo norteamericano.

Los buenos tiempos

Mientras una llovizna helada empapaba las calles de Washington el 20 de enero de 2001, el cortejo de autos que acompañaba al del presidente George W. Bush pasó ante las graderías para los altos dignatarios, cerca de donde había pronunciado su juramento de toma de posesión.

No lejos de allí, en el exclusivo palco de Pioneros, en la ruta del desfile, Kenneth L. Lay, el perenne presidente y ejecutivo en jefe de Enron, observaba las festividades. Estaba allí rodeado por una elite de 200 hombres y mujeres, cada uno de los cuales había aportado 100.000 dólares para la campaña de Bush. Cerca de allí, otros ejecutivos de Enron veían el desfile desde el elegante complejo hotelero y de oficinas Willard, a dos cuadras de la Casa Blanca, donde el bufete legal de la compañía, Winson & Elkins, tiene su oficina.

El precio de las acciones de la compañía estaba en alrededor de 80 dólares cada una, no el más alto de su historia, pero no muy lejos de ello. Y el 5 de febrero, veintenas de cheques de bonos especiales fueron hechos para los ejecutivos de Enron, que recibirían decenas de millones de dólares como premio a las grandes utilidades que había reportado la corporación.

El humor ese mismo día era mucho menos jubiloso en las cercanas oficinas de Arthur Andersen, la firma de auditoría externa de Enron. Allí, David B. Duncan y Thomas H. Bauer se unieron a un grupo de seis colegas en una sala de conferencias para una reunión. Los contadores de Andersen debatían un punto crítico: ¿qué deberían hacer con dos sociedades -llamadas LJM1 y LJM2- que habían sido creadas hacía 18 meses por el principal ejecutivo financiero de Enron, Andrew S. Fastow? Desde mediados de la década del 90, Enron había realizado una veintena de transacciones con las sociedades de Fastow.

En apariencia, este arreglo reflejaba parcialmente una técnica financiera común. Y la mesa directiva de Enron, que había aprobado el doble papel de Fastow en 1999, había ordenado que la plana mayor de la compañía -Richard A. Causey, principal contador de la empresa; Richard B. Buy, principal funcionario de riesgos, y Jeffrey K. Skilling, segundo en el mando de la compañía- monitorearan cuidadosamente estos negocios.

Posteriormente, los investigadores especiales de la mesa directiva llegaron a la conclusión de que estas sociedades, y otras que generaron, habían sido manipuladas en Enron para hacer que la compañía pareciera más rentable de lo que realmente era.

Si esas afirmaciones son ciertas, no hay señal en las notas de la reunión del 5 de febrero en la oficina de Andersen en Houston que alguien fuera consciente de ello. Sólo una semana después, el 12 de febrero, el comité de auditoría de la mesa directiva de Enron sostuvo una reunión, y tanto Duncan como Bauer, de Andersen, estuvieron presentes.

Un arreglo rápido

El mismo día, sin embargo, la mesa directiva de Enron aprobó una gran decisión: Skilling, que desde hacía tiempo había sido el segundo en el mando, ascendería a ejecutivo en jefe. Lay sería presidente. Lo que hacía tan importante el precio de las acciones de Enron eran algunos de los negocios más importantes de la compañía con las sociedades operadas por Fastow. Esas transacciones podían desplomarse si el precio de las acciones caía demasiado.

Cuando las acciones de Enron se estaban vendiendo a 90 dólares, los precios de las acciones vinculados con esos negocios sin duda se veían absurdamente bajos. Pero, a medida que el precio de las acciones de Enron oscilaba alrededor de 70 dólares cada una en los primeros días de marzo, el riesgo fue en aumento. Los negocios de Enron con un cuarteto de sociedades de Fastow, conocidas como las Raptors, eran especialmente inquietantes.

Según un informe realizado por un comité de la directiva de la corporación, altos empleados de Enron dijeron que Skilling estaba "intensamente interesado" en los problemas de crédito de las Raptors y había dicho que resolverlos "es una de las más altas prioridades de la compañía". Skilling cuestiona esa versión, e insiste en que sólo estaba vagamente enterado de los problemas de crédito.

Después de 18 años como abogado fiscal, Jordan Mintz se había sentido encantado en octubre de 2000 cuando fue cambiado de puesto para trabajar con la división de finanzas de Fastow. Después de dos días de orientación, Mintz se puso a trabajar, encontrando archivo tras archivo de documentos en los que se detallaban las transacciones correspondientes a las sociedades de Fastow.

Lo que vio, sin embargo, lo inquietó. Fastow estaba negociando acuerdos en nombre de las sociedades con sus propios subordinados, que representaban a Enron. Las hojas de aprobación para esos acuerdos no habían sido firmadas por Skilling, el principal funcionario operativo, aun cuando todas ellas tenían una línea para su firma. Toda la situación le pareció llena de peligros.

Eventualmente, el 22 de mayo, Mintz escribió un memorandum confidencial al principal ejecutivo de Enron para decirle que deseaba llevarle los documentos no firmados de los acuerdos de Enron con las sociedades de Fastow durante el año previo, para que Skilling los firmara.

Skilling nunca respondió, según el testimonio de Mintz.

Pero a medida que caían los precios de las acciones, las sociedades de Fastow que habían aislado a Enron de sus pérdidas durante años, se vieron sometidas a presiones crecientes, presiones que, a la larga, enviarían a Enron hacia una espiral fatal.

El 14 de agosto, en un acto que sacudió al mercado, Jeff Skilling anunció que renunciaba después de sólo seis meses de ser ejecutivo en jefe, y citó razones personales no reveladas. Se retiró anunciando a los inversionistas que las finanzas de Enron nunca habían estado mejor.

"Vamos a implosionar"

"¿Se ha convertido Enron en un lugar peligroso para quienes trabajan allí? Aquellos de nosotros que no nos hicimos ricos durante los últimos años, ¿podemos darnos el lujo de quedarnos?." Las palabras casi parecían saltar de la carta de una hoja, sin firma, enviada a Ken Lay. Después de la renuncia de Skilling, Lay había regresado como ejecutivo en jefe y se había estado reuniendo con empleados, alentándolos a escribir en forma anónima sus preocupaciones.

Esta carta, sin embargo, no era una simple queja. Quien la había escrito mencionaba en detalle los problemas con las sociedades de Enron, problemas que la carta aseguraba que causarían graves desastres financieros en la compañía en un plazo tan corto como un año. "Estoy increíblemente nervioso ante la posibilidad de que la compañía implosione en una oleada de escándalos contables -escribió el autor anónimo-. Skilling está renunciando por Ôrazones personales´, pero yo creo que no le divertía mirar hacia el futuro cercano y saber que este asunto es imposible de arreglar, y prefirió abandonar el barco que tener que renunciar avergonzado en unos dos años." El escritor de la carta pronto se identificó como una mujer, Sherron S. Watkins, una contadora que había sido despedida la primavera anterior, después de ocho años, y que posteriormente había sido vuelta a contratar en junio para trabajar con Fastow. Watkins y Lay hicieron una cita para hablar el 22 de agosto.

El 21 de agosto, los abogados que investigaban las advertencias de Sherron Watkins informaron de sus resultados a Lay y Derrick. No había razón para preocuparse, informaron los abogados. Todo en la operación de Fastow parecía estar correcto.

Las noticias empeoran

Para fines de septiembre, Enron estaba esencialmente condenada, aunque pasarían semanas antes de que la realidad se aceptara.

Lay estaba tratando de dar seguridades a su atemorizada fuerza laboral, ya sacudida por la continua declinación del precio de las acciones.

Pero, en algún momento durante esas semanas, los auditores de Andersen descubrieron un error que habían cometido, más de un año antes, en los libros de Enron. La forma en que anotaron las acciones de Enron que habían sido utilizadas para financiar a las sociedades Raptors había añadido incorrectamente 1000 millones de dólares a los activos en el balance de Enron. Corregir el error reduciría ese activo en 1000 millones de dólares.

Para este momento, Lay y sus asesores habían decidido desmantelar los acuerdos Raptors. Eso significaba que las pérdidas de inversión que habían sido mantenidas al margen durante tanto tiempo tendrían que ser informadas a los accionistas. Y también significaba que 200 millones de dólares adicionales tendrían que ser recortados de los activos de Enron.

El 16 de octubre, Enron anunció que estaba deduciendo 1000 millones de dólares de sus ganancias en el tercer trimestre, lo que produjo su primera pérdida trimestral en más de cuatro años.

A la mañana siguiente, las nuevas para los inversionistas fueron aún peores. El Wall Street Journal informaba que 35 millones de dólares de las pérdidas de Enron estaban relacionadas con dos sociedades operadas por Fastow.

El precio de las acciones, que apenas superaba los 30 dólares, descendió a un poco más de 20 dólares cada una el lunes 22 de octubre. Durante parte del colapso del precio, los empleados de Enron no podían vender sus acciones porque la compañía, coincidentemente, estaba cambiando la administración de su plan de jubilación. Las cuentas de los empleados estaban temporalmente congeladas.

Con el mercado clamando por acción, el 24 de octubre, Enron suspendió temporalmente a Fastow. Pero nunca regresaría a la compañía.

Al día siguiente, Enron empezó a buscar una forma de sobrevivir. Se buscó una con un rival en Houston, Dynegy Inc. Superficialmente, el acuerdo con Dynegy parecía ser la salvación de Enron. Las dos mesas directivas accedieron tentativamente a la fusión el 7 de noviembre. Para entonces, sin embargo, Enron había anunciado que su excelente desempeño financiero desde 1997 había sido una ilusión.

La compañía estaba sufriendo una hemorragia de efectivo; quemó cerca de 2000 millones de dólares tan sólo en la semana después de que firmó el acuerdo de fusión. Y nada dijo de ello a Dynegy.

El 19 de noviembre, Enron registró su informe trimestral, conocido como 10-Q, en el que se revelaba la fuga de efectivo y el hecho de que el pago de una cuenta se había acelerado como resultado de los problemas: Enron debía 690 millones de dólares, pagaderos en cuestión de días.

En Dynegy los ejecutivos reaccionaron con estupor e ira. Ahora, con el mercado en pleno pánico, las acciones de Enron se desplomaron de 9,06 a 6,99 cada una, el 20 de noviembre.

En la mañana del miércoles 28 de noviembre, Dynegy puso fin a la fusión. El tiempo se había agotado. Enron no tuvo otra opción que declararse en bancarrota.

Por Por Kurt Eichenwald <br/> De The New York Times

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