Manejo de crisis, control de daño y comportamiento electoral

Todos los gobiernos enfrentan situaciones de crisis similares a las que en estos días parecen estar abrumando, aturdiendo y confundiendo a la administración de Javier Milei: coyunturas que ponen en juego la credibilidad presidencial (dentro y fuera del país); interpretaciones sesgadas y voluntaristas dentro del propio círculo de decisión que derivan en nuevos errores no forzados; percepción de creciente descontrol y hasta de vacío de poder que afecta la dinámica de los mercados (que en nuestro caso no necesitan demasiado para caer en una nueva tormenta de volatilidad e irracionalidad especulativa). Todo esto ensambla un círculo vicioso que cada minuto que pasa es más complejo y costoso de controlar. La sensación de desasosiego se incrementa como consecuencia del contexto electoral. Sin embargo, la experiencia comparada indica que puede limitarse el daño o incluso aprovecharse la oportunidad para relanzar y hasta fortalecer áreas claves si en estas circunstancias enredadas y desconcertantes se implementan planes de contingencia orientados a acotar el impacto de estos escándalos; más aún, el giro electoral podría terminar siendo neutro o positivo. Esto implica responder con información y voceros creíbles, y desplegar un conjunto de acciones políticas, mediáticas y judiciales diseñadas para recuperar la confianza de la ciudadanía y la iniciativa en la gestión. No es para nada menor que el Presidente no esté directamente involucrado en los presuntos hechos de corrupción.

Para alcanzar ese objetivo, se requiere un equipo de profesionales que trabajen full time y con recursos suficientes para identificar las tareas que deben llevarse adelante para manejar estas crisis, también habituales en el sector privado: eventos relativamente inesperados y reputacionalmente desastrosos, por ejemplo en materia de daño ambiental, sospechas de corrupción, accidentes laborales o robo de información delicada que requieren la intervención de profesionales de comunicación, marketing, relaciones públicas, gestión de interés (lobby), junto con voceros y especialistas en narrativas, indispensables para evitar que el problema aumente y afecte la imagen de una corporación, sus marcas y el valor de sus activos. El Gobierno carece de un equipo con estas cualidades, cuya contribución sería crucial para navegar las aguas turbulentas y retomar el timón de la situación. A veces, la inexperiencia, la inercia de diferenciarse del “otro” (“la casta”, “el establishment”, “el régimen”) y hasta la convicción de que “no hicimos nada mal” o “no tenemos nada que ocultar” juegan en contra si producen bloqueo o rechazo ante la necesidad de tomar medidas rápidas, contundentes y que ayuden a recuperar el impulso y la influencia sobre la agenda mediática.

En algunos casos, por sus características, su impacto y sus consecuencias, resulta concluyente que no hay nada que se pueda hacer. Si se tratase de hechos de corrupción en apariencia flagrantes (“los cuadernos”, “los bolsos de José López”), evidencia incontrastable de estándares dobles, hipocresía o manipulación (“la foto de la fiesta en Olivos”, “vacunatorio vip”), o asuntos que exponen caprichos, discrecionalidad o falta de sentido común (habituales durante la pandemia, el desfinanciamiento de las universidades públicas al inicio de la gestión actual), el impacto es irremediable al margen del cualquier esfuerzo comunicacional.

Los ejemplos abundan tanto en el sector público como en el privado. Una situación pésimamente manejada que generó una enorme confusión en la opinión pública y una injusta estigmatización fueron los “pollos de Mazzorín”. Corría el año 1986 y el equipo económico del doctor Raúl Alfonsín, habiendo implementado con éxito el Plan Austral, estaba preocupado por el aumento estacional del precio de los pollos, sustituto natural de la carne vacuna. Para eso, Ricardo Mazzorín, entonces secretario de Comercio, decidió importar unas 38.000 toneladas de pollos de Hungría para abastecer la demanda y bajar los precios. Una importante cantidad se echó a perder por errores de almacenamiento y logística, y fue arrojada al cinturón ecológico de la Ceamse. Los críticos del gobierno radical tomaron este acto como un ejemplo de ineficacia, irracionalidad, intervencionismo extremo y mala praxis, con fuertes sospechas de negociados. Mazzorín renunció en junio de 1988. Fue sobreseído en 1995, luego de varios años de juicios e investigaciones. El gobierno nunca retomó la iniciativa en términos comunicacionales: reaccionó poco, mal y tarde a las lacerantes operaciones mediáticas que ridiculizaban una decisión cuestionable en materia de política económica y pagó un costo significativo en un contexto de crecientes problemas políticos, económicos y sociales que derivaron en un vacío de poder y en el adelantamiento del traspaso presidencial.

Lo contrario ocurrió con el “caso Maldonado”, durante la presidencia de Mauricio Macri. El 1° de agosto de 2017, el artesano Santiago Maldonado desapareció durante un desalojo de una protesta mapuche en Cushamen, Chubut, por parte de la Gendarmería Nacional. Durante setenta y siete días se realizaron rastrillajes, hasta que el cuerpo fue encontrado sin vida el 17 de octubre. La autopsia determinó que había muerto por ahogamiento e hipotermia. La investigación judicial demostró que no hubo intervención humana en su deceso. Pero en esos dos meses y medio, en el contexto de una campaña electoral, hubo denuncias de espionaje y penales, y todo tipo de supuestos absurdos que sugerían un retorno a los peores años de la represión y el autoritarismo. El gobierno de Cambiemos sostuvo la inocencia de los gendarmes involucrados. La ministra de Seguridad Patricia Bullrich se convirtió en la vocera de la narrativa oficial y tuvo el apoyo total del presidente, cuyo equipo de comunicación actuó de manera eficaz y coordinada. No solo quedaron disipadas las sospechas, sino que también Cambiemos logró un excelente resultado electoral en los comicios de mitad de mandato del 22 de octubre de ese año.

Después de admitir ante el Departamento de Justicia de los Estados Unidos que había pagado sobornos para conseguir contratos (incluso en la Argentina, donde la investigación judicial insólitamente nunca avanzó), la prestigiosa compañía alemana Siemens implementó un conjunto de acciones orientadas a transparentar su proceso de toma de decisiones, con muy rigurosos mecanismos de compliance y cambios organizacionales determinantes, incluida la división de la empresa. En el caso de su filial en la Argentina, eso implicó desde la mudanza de su oficina hasta la autolimitación de tener contratos directos con el sector público. Algo similar ocurrió con IBM luego del escándalo con el Banco Nación, también en la década de 1990.

Por el contrario, Monsanto nunca logró superar los constantes ataques de diferentes sectores, incluidos grupos defensores del medioambiente y de la salud pública, a pesar de su constante innovación en materia de agroquímicos, fertilizantes y genética de semillas, que contribuyó a una revolución en la productividad de la agricultura y, por extensión, de la ganadería. Abrumada por los litigios y los problemas reputacionales, fue vendida a la multinacional alemana Bayer.

Un manejo adecuado, profesional y solvente de la comunicación puede cumplir un papel decisivo en el manejo de una crisis como la que experimenta hoy el gobierno de Milei. No hay estrategia de comunicación capaz de evitar las consecuencias de errores de gestión serios, mucho menos si se trata de problemas más graves (desastres naturales como Katrina, mentiras como las armas de destrucción masiva que supuestamente almacenaba Saddam Hussein). Pero sí de acotar el daño y hasta generar fortalezas. Sin embargo, como enfatizó un profesional líder consultado para elaborar este artículo, “magia no hacemos; milagros, tampoco”.

Por Sergio Berensztein

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