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Netflix, la guerra del Oscar y el lento desembarco de la publicidad
Con la posibilidad de consagrarse con la bélica Sin novedad en el frente y la salida de su CEO Reed Hastings enfrenta múltiples batallas
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LA NACIONErnesto Martelli
La semana pasada, Reed Hastings, el visionario fundador y CEO de Netflix, dejó su lugar ejecutivo en manos de dos hombres de su confianza. Uno de ellos, Ted Sarandos, era hasta aquí el responsable de la estrategia y desarrollo de contenidos originales, que ya lleva una década: hace diez años, House of Cards inauguraba el desembarco del servicio de streaming en la producción de sus propias series y películas. El año pasado dedicaron un presupuesto de 17.000 millones de dólares a desarrollar y obtener contenidos para ofrecer a sus suscriptores pagos en casi todo el mundo.
En esos mismos días, se supo que una oportuna alegoría antibélica, realizada en Alemania y basada en episodios de la Primera Guerra Mundial, le dará a la empresa la oportunidad de convertirse en la primera película de Netflix en llevarse la estatuilla principal de la Academia de Hollywood: Sin novedad en el frente, la tercera adaptación cinematográfica del libro titulado Todo tranquilo en el frente Oeste, competirá como Mejor Película y también como Mejor Película Extranjera (aunque ese premio ya lo ganó, en 2018, Roma). La primera adaptación cinematográfica de ese mismo libro ya logró ese premio en 1930. Pero, como sugiere la película, ¿todo tranquilo en el frente Oeste?
La empresa de la N fue creada en 1997, en Los Gatos, en el extremo sur del Silicon Valley, a escasos kilómetros de las colinas de Los Ángeles donde están los tradicionales estudios de cine. Estos, curiosamente, se establecieron en esa zona de la Costa Oeste en los primeros años del siglo XX cuando los hermanos Warner, Louis Mayer (MGW), Adolph Zukor (Paramount) y otros pioneros establecieron sus estudios en esa zona montañosa cerca de Los Ángeles luego inmortalizada por el célebre letrero. La disputa entre la mirada tradicional de Hollywood y la disrupción que representó Netflix para la industria ya es menos una diferencia tecnológica o conceptual; subsiste hasta hoy y como nunca en modo competencia.
Aun así, la posibilidad de acceder al ansiado prestigio de un Oscar no es el principal desafío de Netflix, de acuerdo a las palabras de Hastings al anunciar su cambio de rol, que hizo coincidir con la publicación de los resultados del año 2022.
Su obsesión es generar un resultado de negocio positivo y duradero alrededor de esos miles de millones dedicados anualmente a la producción original siguen siendo la obsesión de Hastings. Estimaciones de la industria calculan en 70.000 millones acumulados aproximadamente.
Otra parábola sobre la guerra refleja un aspecto menos tradicional de ese conflicto, pero muy relevante: la producción india RRR, una de las más vistas en la historia del cine de ese país, busca convertirse en éxito global con una historia sobre la amistad y el amor, repleta de efectos, impacto, exageraciones y más de tres horas de duración. Aunque no es una producción original de la empresa, la película, una mirada sobre las guerras de la independencia de la corona británica en el siglo pasado, muestra una de las mayores complejidades que le toca sortear a Netflix: producciones locales o regionales de alcance global.
“Nuestros competidores matarían por tener la cantidad de hits de series y películas que tenemos cada mes”, explicó Sarandos la semana pasada ante los accionistas. “Pero más que eso, nuestro verdadero trabajo es crear la expectativa de que cuando termines de ver algo, habrá otro éxito esperándote”. Muchos éxitos, aunque fugaces y locales. Presupuestos enormes dedicados a la producción original, pero que lentamente comienzan a reducirse. Y la necesidad de seguir sumando suscriptores a nivel global. Ambicioso. ¿Cuántos podrían seguir sumando? ¿Cuántos meses pagarán los usuarios por ese servicio? ¿De por vida? Netflix –claro líder en una batalla que incluye a Disney y otros grandes de la industria del siglo XX– expresa antes y mejor que nadie los dilemas de toda la industria audiovisual. Ahora ha decidido ponerse más firme y estricto en el control de los usuarios y dispositivos que se asocian a una suscripción paga. Las quejas de usuario se amontonan.
Sin embargo, en términos de su propio negocio, tampoco es esa la principal guerra que enfrenta en estos días, sino la incorporación de publicidad. Presentado como una disrupción conceptual y un dilema estratégico, la posibilidad de ofrecer un modelo de suscripción que además incluya anuncios comerciales fue algo que Netflix evitó desde que lanzó el servicio de streaming en 2007. El último miércoles dieron a conocer nuevas cifras: la cantidad de usuarios que aceptan ese modelo de abono más bajo y publicidad, a meses de haber sido lanzado, aumentó al doble respecto del período anterior. Para Netflix, aun en esta etapa experimental, es una fuente de ingresos fundamental para su subsistencia. Y los expertos y anunciantes ya analizan de manera obsesiva el alcance y performance de esas campañas. Así, entre el prestigio de la estatuilla y la capacidad de incorporar avisos adecuados de manera poco invasiva, la empresa busca hacer valer la ventaja de una visión que el propio Hastings, ahora retirado, buscó plasmar en su libro No Rules rules, subtitulado Netflix y la cultura de la reinvención: de repartir sobres rojos con DVDs en los buzones de los Estados Unidos y vencer a Blockbuster, l diferencial tecnológico inicial (pionera en UX y en algoritmos de recomendación) pero también al aprendizaje de diez años de invertir billones en contenido orientado a sus suscriptores. El campo de batalla, está vez, está en nuestras propias casas.
