El caso Booking, la agencia que empezó con un solo empleado

A partir de las 12 el almuerzo está servido: un bufet digno de hotel 5 estrellas –con opción vegana– más un sector con máquinas de café espresso, como un pequeño Starbucks in-house. Desde los ventanales se ven los techos y las cúpulas de Amsterdam, ciudad que hace 400 años ya era, igual que ahora, epicentro del comercio internacional. Aquí almuerzan algunos de los programadores de Booking.com, la agencia de viajes más grande de todo el planeta y la mayor puntocom europea. Los números son, ante todo, provisorios ya que el crecimiento no ha cesado en los últimos 20 años: 1,4 millones de reservas diarias, 30 millones de habitaciones, un millón y medio de propiedades, 200.000 destinos. La empresa, además, brinda servicios de atención al cliente las 24 horas, en 43 idiomas, con más de 190 oficinas, en 70 países. Solo en Ámsterdam tiene 4.000 personas trabajando.

Stuart Frisby es director de Diseño y uno de los responsables de la constante innovación del sitio. Nació en Gran Bretaña, estudió en Japón y fue reclutado por Booking hace 11 años. Dice que la clave para manejar una empresa global con más de 15.000 empleados es trabajar a pequeña escala. “Tenemos más de 1.500 ingenieros, diseñadores, científicos de datos y expertos en producto de todo el mundo, organizados en equipos pequeños, enfocados en desafíos específicos o áreas de producto. Se pueden estar desarrollando hasta mil pequeños experimentos a la vez para optimizar la experiencia del usuario. Desde el color de un botón hasta la manera en la que publicamos las fotos de una propiedad. Para incentivar el desarrollo continuo, nuestros talentos en tecnología hacen una rotación entre los equipos de una manera frecuente, introduciendo nuevos pensamientos y compartiendo aprendizajes valiosos para todo el negocio.”

Bookings.nl (tal el nombre original) comenzó a operar en 1996, con una pequeña oficina y un solo empleado, además de su creador: Geert-Jan Bruinsma. Su modelo de negocios, novedoso para la época, le permitió un crecimiento sostenido desde el inicio. Fue la primera OTA (Online Travel Agency) que pasó del modelo mercantil al modelo de agencia. Así, mientras las otras empresas del sector se dedicaban a comprar reservas al por mayor, Bookings ofrecía a los hoteles la publicación y la gestión de su oferta, a cambio de una comisión del 15%. Hacia 2002 ya tenía 50 empleados y en 2005 estaba abriendo oficinas por toda Europa. El pase a ligas mayores llegó en 2006, cuando fue adquirida en US$ 133 millones por el grupo Priceline, de Connecticut, que poco después adquirió la británica Active Hotels y de la fusión de ambas creó Booking.com. La empresa mantuvo su base en Ámsterdam, su modelo de negocios, y buena parte de la plana ejecutiva original. Según los expertos, la compra de Bookings.nl fue la mejor transacción en toda la historia del e-commerce. Priceline, una startup de la época de la burbuja de las puntocom, cuya acción había caído a US$ 2 la unidad, tuvo allí su punto de inflexión. Hoy, la acción de Priceline pasa los US$ 1.800 dólares y el valor total de la compañía supera los US$ 90.000 millones. Booking.com aporta dos tercios de su astronómico revenue.

–¿Qué cambió en el mercado a lo largo de los últimos años y qué cosas debieron hacer para adaptarse?

–Cambiaron las expectativas de nuestros clientes y su hambre de explorar y disfrutar nuevas experiencias. En los últimos años, hemos visto crecer la tecnología móvil de manera importante, a tal punto que el 40% de las reservas en Booking.com son ahora hechas desde un dispositivo móvil. Los viajeros no solo esperan poder hacer –o deshacer– sus planes de viaje con el simple toque de sus dedos, también quieren un servicio de atención al cliente en tiempo real que esté funcionando sin interrupciones y listo para contestar cuando necesiten. La tecnología móvil, así como los desarrollos continuos en machine learning e inteligencia artificial han cambiado nuestra forma de ver el mundo y seguirá cambiando por muchos años más.

En efecto, Booking se mantiene a la vanguardia del e-commerce y no ha dejado de innovar desde que fue creado. Sus tácticas de conversión (así se dice, en la jerga de las ventas online, al santo grial de la actividad: el momento en que el usuario se “convierte” en cliente) son las más efectivas de toda la industria y han sido emuladas por casi todos los players del sector. Todos esos cartelitos y anuncios que te informan cuántas habitaciones quedan disponibles, qué tanta demanda tiene una propiedad, etcétera, fueron cuidadosamente testeados mediante un modelo de desarrollo basado en un principio fundamental muy básico: el testeo A/B. Para cada mejora o feature que se quiere implementar, se realiza un modelo de prueba y se miden sus resultados dividiendo el tráfico en forma aleatoria. Una parte de los usuarios ve el modelo de prueba, la otra no. Si la prueba arroja una mejor tasa de conversión, se implementa. Es una de las posibilidades que otorga el tener millones de usuarios. Las pruebas arrojan resultados en forma más o menos inmediata. Y si algo da malos resultados se puede descartar a tiempo sin llegar a lastimar la experiencia del usuario. En todas las áreas, cada equipo tiene libertad para experimentar y testear cualquier hipótesis que suponga una mejora en el cumplimiento de sus metas particulares. El riesgo es que cualquiera de estos pequeños equipos tiene la posibilidad de, literalmente, romper el sitio. Hay, de hecho, todo un equipo que se activa en caso de “outage”, es decir, la caída total o parcial del sitio, o una baja dramática en el número de reservas por minuto.

–¿Qué esperar en los próximos años?

Estamos intentando encontrar caminos para estar con nuestros clientes en todo el viaje para ofrecerles experiencias únicas. Por ejemplo, ¿cómo podemos incentivar a los clientes por medio de recomendaciones de destinos cuando comienzan a planear sus viajes? ¿Cómo podemos apoyarlos para encontrar algo placentero para hacer durante el viaje? ¿Podemos ayudarlos a no tener que estar en colas para ingresar en los mejores museos del mundo? ¿Por qué no ofrecer una mesa en los restaurantes de la moda en la ciudad? Ese es el tipo de preguntas de las que nos ocupamos.

Por Jonathan Rovner

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