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El líder de Twitter no logra definir su visión
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Dick Costolo se encontraba en una encrucijada. En mayo, las acciones de Twitter Inc. se habían hundido a un nuevo mínimo debido a la preocupación de los inversionistas acerca de la desaceleración del crecimiento de la empresa.
Durante las siguientes semanas, el presidente ejecutivo de 51 años convocó a los gerentes a una serie de reuniones. En una sala, dibujó tres círculos en una pizarra blanca. "Esta es la forma en que la empresa debería describirse de ahora en adelante", dijo, refiriéndose a lo que llamó "círculos geométricamente excéntricos".
Un círculo representaba a los principales usuarios de la red social, otro señalaba a los que visitan el sitio pero no ingresan sus datos de usuario, y el tercero era para las personas que ven el contenido de Twitter integrado en otros sitios. Costolo indicó que quería cortejar a los tres grupos, en lugar de apuntar sólo a los usuarios activos.
Era la primera vez que su equipo escuchaba eso. Cuando le pidieron una explicación por el cambio de estrategia, que se producía seis meses después de la salida a bolsa, Costolo afirmó que la empresa debía enfocarse en su público más amplio, que va más allá de los usuarios registrados que ingresan a su sitio por lo menos una vez al mes.
El objetivo: poner un freno a las comparaciones de la prensa y los inversionistas con Facebook Inc., cuya red social cuenta con cinco veces los usuarios de Twitter.
El cambio de estrategia refleja el estilo de gestión de Costolo. Entrevistas con ex y actuales empleados y otras personas cercanas a Costolo y la empresa describen al ex comediante de improvisación como un pensador reactivo que salta de una idea a la siguiente.
Esa tendencia le dio buenos resultados en los primeros años. Ayudó a desarrollar Twitter de una startup a una empresa cuya oferta pública inicial fue muy solicitada en Wall Street. Su valor de mercado ahora ronda los US$25.000 millones. Algunas personas cercanas a Costolo dicen que el escrutinio que conlleva dirigir una compañía que cotiza en bolsa ha acentuado sus tendencias y le ha dificultado comunicar una visión consistente para una firma cuyo impacto cultural eclipsa las crecientes pérdidas.
En el año desde que salió a bolsa el 7 de noviembre del año pasado, Twitter ha confundido a los inversionistas con mensajes ambivalentes y una serie de reemplazos de ejecutivos. Los cambios de personal, junto con una desaceleración del crecimiento de los usuarios, sugieren que podría haber salido a bolsa demasiado pronto, antes de haber definido su estrategia empresarial.
El precio de la acción ha descendido cerca de 10% desde el cierre de US$44,90 que registró en su primer día. Aunque los ingresos de Twitter se duplicaron con creces en el tercer trimestre frente a un año antes, a US$361 millones, su pérdida se amplió a US$175,5 millones.
Costolo rechazó pedidos de entrevistas. Un vocero de Twitter no quiso hacer comentarios.
En total, el presidente ejecutivo ha reemplazado o perdido a cinco subalternos directos desde la salida a bolsa. Además, Costolo ha titubeado a la hora de definir Twitter, lo que ha confundido a los inversionistas y a sus propios empleados, que no tienen clara su misión.
Con el tiempo, Costolo ha cambiado su guión sobre el plan de negocios. En la primera teleconferencia con analistas poco después del debut bursátil, Costolo se enfocó únicamente en la importancia de transformar su principal base de usuarios en una audiencia más grande y participativa que "alcance a todas las personas del planeta".
Ahora están los tres círculos que Costolo empleó hace poco en la teleconferencia tras el tercer trimestre para explicar que Twitter alcanza a mucha más gente que sus 284 millones de usuarios mensuales. Los ejecutivos no han indicado cómo la empresa generará ingresos a partir de esta mayor audiencia.
"Creo que tiene un enorme potencial", dice Bill Miller, gestor del fondo Legg Mason Opportunity, que en el último trimestre vendió 200.000 acciones de Twitter. "¿Pero pueden monetizar todo ese tráfico y crear mayor adherencia? Esa es una pregunta abierta".
Costolo tiene una amplia experiencia de liderazgo, ya que ayudó a fundar y dirigir tres startups antes de incorporarse a Twitter en 2009. "Era muy bueno a la hora de tomar decisiones, una verdadera fortaleza conforme desarrollábamos la empresa", dice Eric Lunt, cofundador de las tres startups.
En Twitter, muchos empleados lo adoran por su carácter afable y gracioso. Sin embargo, sus decisiones repentinas, y a menudo sin explicación, incluyendo los abruptos cambios gerenciales, confundieron y frustraron a los ejecutivos en las jerarquías más altas, lo que algunas veces descarriló la estrategia o afectó el ánimo. Las frecuentes reorganizaciones también causaron defecciones entre los empleados.
En su primer informe de ganancias como empresa que cotiza en bolsa, Twitter reveló que el crecimiento de sus usuarios se había desacelerado a 3,8% interanual, frente a 6,4% en el trimestre previo; las acciones se desplomaron 22% al día siguiente. Desde entonces, los inversionistas han estado obsesionados con el crecimiento.
Unos dos meses después de que Costolo presentó su análisis de los tres círculos, Anthony Noto asumió como director financiero y reunió a su equipo gerencial. Su misión: resumir la visión y estrategia de Twitter para que pudiera explicársela a Wall Street. Twitter expresó el mensaje a los inversionistas por primera vez durante el informe de resultados del segundo trimestre: forjar la mayor audiencia del mundo. El objetivo fue reiterado cuatro veces durante la última teleconferencia de la empresa, el mes pasado. La presencia de Costolo fue más discreta, y Noto respondió la mayoría de las preguntas de los analistas.
—Juliet Chung contribuyó a este artículo.
Kirsten Grind y Yoree Koh
