“Elegimos líderes por cómo se ven, no por lo que hacen”
No ser “auténticos”, no “seguir la pasión”, desconfiar del “populismo” del carisma: el psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic incomoda al poder, sacude los sesgos laborales y obliga a pensar
19 minutos de lectura'
PARA LA NACIONAndrés Hatum
Cuando Tomás Chamorro-Premuzic dice que “el problema no es que haya tantos hombres incompetentes en posiciones de liderazgo, sino que los elijamos”, no busca provocar: describe una realidad respaldada por años de investigación. Psicólogo organizacional, escritor y académico en las universidades más prestigiosas del mundo, ha dedicado su carrera a desarmar los sesgos con los que premiamos el carisma por sobre la competencia, y la seguridad por sobre la empatía.
En tiempos donde la inteligencia artificial irrumpe en todos los rincones del trabajo, él propone una pregunta inquietante: ¿cuánto de lo que creemos saber sobre talento, liderazgo y potencial está realmente fundado en evidencia? Desde su mirada crítica pero profundamente humana, invita a pensar distinto sobre el poder, la personalidad y el futuro.
Psicólogo organizacional, vicepresidente global de Innovación de la empresa ManpowerGroup, autor de bestsellers y profesor en Harvard y Columbia, Tomás Chamorro-Premuzic lleva años investigando por qué tantos líderes son incompetentes, cómo la confianza suele disfrazarse de talento, y qué puede enseñarnos la inteligencia artificial sobre nosotros mismos. En charla con LA NACION, reflexiona sobre el futuro del trabajo, el exceso de narcisismo en el liderazgo y la necesidad urgente de redefinir el mérito.
–¿Cómo fue el camino que te llevó de la psicología a convertirte en una voz destacada en temas de liderazgo en el mundo corporativo?
–A veces cuando me preguntan consejos de carrera me siento incómodo porque a mi me surgió fortuitamente, pero siempre supe lo que no quería. Empecé en la UBA estudiando psicología, que era análisis lacaniano y yo era parte de esa secta, pero empecé a descubrir la psicología de verdad, la neurociencia, la investigación. Al final de la carrera tomé materias optativas de psicología conductual, comencé a buscar becas y me salió la del British Council y me fui a Londres. Me costó mucho, pero me dio una base de investigación para el doctorado. Me recomendaron hacer un doctorado sobre la relación entre personalidad y la inteligencia, y siempre pensé que iría a trabajar a McKinsey, BCG. Un profesor me tiró la idea abajo porque no tenía pasaporte europeo ni visa. Terminé como profesor y me fui abriendo camino. Hoy sería difícil replicarlo, porque si empezás en el mundo académico es difícil combinar las cosas que yo hago. La brecha entre la teoría y la práctica existe en todas las disciplinas, pero en recursos humanos no debería ser así. Hay muchos que son tan teóricos que rayan lo metafísico. Yo trato de cerrar esas brechas con lo que escribo y mi trabajo.
Tomás Chamorro-Prémuzic nació en Buenos Aires, tiene 49 años y hoy vive en Roma, cerca de plaza Cavour, al lado del Vaticano. Estudió un master en University College London, donde también hizo su doctorado. Creó el programa de psicología organizacional en esa universidad para competir con otras universidades y escuelas de negocio.
Sobre talento y liderazgo
–¿Qué es lo que más sobrevaloramos al elegir líderes hoy en día?
–Yo creo que por lo general sobrevaloramos el estilo y apariencia y subvaloramos la sustancia. La autoestima y carisma y la capacidad de “chamuyar,” la confianza que esa persona tiene en sí misma, la habilidad política y la inteligencia social son aristas de la personalidad que sobrevaloramos. Pero cuando esa persona no tiene escrúpulos, esas características son peligrosas. La gente se sorprende por lo que hace Trump. Hoy en Estados Unidos hoy hay dos narcisistas de texto clásico liderando, difícil que salga bien [Se refiere a Trump y Elon Musk]. Se sobrevalora ese carisma, esa alta estima, gente dominante con propensión a tomar riesgos grandes y a sobrevenderse. Esa gente nos confirma nuestros egos y valores pero no nos hace reflexionar sobre lo que tenemos que hacer nosotros. Es una visión de la realidad confortante pero no realista. El populismo en las organizaciones termina con ese perfil que sobrevalora al caudillo, a la personalidad fuerte. Uso a Messi como ejemplo. Por mucho tiempo fue el mejor jugador del mundo, pero hasta que no tuvo un equipo no pudo hacer nada. Solemos sobrevalorar lo individual, esa faceta si se quiere maradoniana. Pero Maradona tenía talento, muchos líderes carismáticos en las organizaciones, no.
“Hoy en Estados Unidos hoy hay dos narcisistas de texto clásico liderando, difícil que salga bien”
–¿Qué tipo de talento pasa desapercibido en las organizaciones y por qué?
–Pasa desapercibida la ética de trabajo, la mentalidad colectiva, tener una inclinación a querer ser parte de un equipo. Cuando se hace una evaluación de desempeño, esta suele tener dos partes: hacer las cosas técnicamente bien y ser un buen ciudadano de la organización. Esta última parte se subvalora. Las mismas empresas que dicen que la cultura es importante terminan siendo víctimas de la política interna y subvaloran eso. Los datos también son subvalorados, la habilidad que tienen las empresas para usar los datos para poder medir qué es lo que hace una persona. Si le preguntás a un directivo de recursos humanos quiénes son los directivos que más aportan, los que son honestos te tendrían que decir “no tengo la menor idea”. Esto no debería pasar. No valoramos la humildad, la integridad, la honestidad, estas cosas que en las organizaciones son superadas por el juego político.
El populismo en las organizaciones termina con ese perfil que sobrevalora al caudillo, a la personalidad fuerte
–¿Por qué creés que muchas veces las personas más competentes no llegan a posiciones de liderazgo?
–A veces uno puede ser competente pero no tener ni talento o interés en ser líder. El “Principio de Peter” dice que todo el mundo es promovido hasta su nivel de incompetencia, y es cierto. Ahora bien, muchas veces en las empresas promovemos a gente en base a lo que hizo antes, su expertise técnica, hard skills, títulos universitarios. Es como decir que un gran jugador tiene que ser un gran director técnico. Necesitás habilidades diferentes. Lo lógico es tomar a alguien a quien se le haga una evaluación donde se evalúen otras inteligencias, la social, la emocional. Deberíamos promover gente a cargos de liderazgo no en base a lo que han hecho, sino a su potencial. A lo mejor esta es la era del fin del talento. El talento es ser muy bueno en algo. Hoy eso ya no sirve, porque hoy hay que contratar a la gente que tiene el potencial para hacer cosas en el futuro.
–¿Cuál es el impacto del narcisismo en la percepción del liderazgo?
–Soy un psicoanalista en recuperación, me gusta decir. Muchos pensamientos de Freud tienen mucha sustancia y siguen siendo validos hoy. Fue el primer intelectual en escribir conectando narcisismo con liderazgo. Decía Freud que somos animales sociales pero también antisociales. Nuestro instinto de competir y superarnos siempre surge y de ahí al narcisismo hay un paso. La función principal de un líder es articular este conflicto, este choque entre querer ser parte de un algo colectivo y ser mejor que los demás. Un líder narcisista no sirve por esto mismo que expliqué. Amar a gente que se ama a sí misma es una manera de amarnos a nosotros, porque el líder narcisista te lubrica el ego. En los grupos prehistóricos nos guiábamos por instintos para elegir al líder, hacía falta coraje, saber cazar e integridad. Hoy es más difícil eso. Sin embargo, al elegir un líder hoy nos basamos en nuestros instintos arcaicos. El primer predictor para elegir candidatos políticos es la altura y luego el debate televisivo. Esto surge de investigaciones en Estados Unidos. Cuando ves a alguien narcisista que no tiene ansiedad, se maneja sin temores y nos da la sensación de que podemos confiar, lo elegimos El autoengaño evolucionó porque mientras más te autoengañás más podés engañar a los demás. Si yo soy alguien que se autocuestiona, que duda de sí mismo, que duda de lo que sabe, mis dudas van a ser contagiosas, y los seguidores salen corriendo. Si estoy autoengañado y siento que soy brillante, cambia la sensación de los seguidores. Los primeros estudios que hice sobre el tema, la correlación entre confianza y competencia es muy baja. En el 91% de los casos no están alineadas. Castigamos a los que saben mucho pero dudan de sí mismos pero compensamos a los que no saben nada pero se lo creen. Bertrand Russell dijo que el problema fundamental del mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, mientras que los inteligentes están llenos de dudas.
“Bertrand Russell dijo que el problema fundamental del mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, mientras que los inteligentes están llenos de dudas”
Sobre personalidad, género y poder
–En tu libro ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y cómo evitarlo)(Empresa Activa), hablás del exceso de confianza en los hombres. ¿Cómo podemos entrenar a las organizaciones para reconocer la competencia real por sobre la confianza?
–Lo primero es entender que eso es lo que hay que hacer. Los programas DEI (Diversidad, Equidad, Igualdad) no empiezan por ahí, quedan estancados con ideas de que hay que tener más mujeres porque sí, pero no se centran en el talento. Hay que estructurarlo como una cata de vino a ciegas, hay que centrarse en el talento o potencial. Las organizaciones tienen que tratar de minimizar el impacto de la observación. Cuando digo que se puede matar la entrevista laboral me dicen que estoy loco, pero la entrevista laboral es donde se introducen todos los sesgos. Hay que asegurarse de tener un esquema para evaluar el rendimiento de la gente porque sin eso el trabajo se convierte en un concurso político donde todo es subjetivo. Los indicadores son imprescindibles. Hay que usar datos para predecir los perfiles, entender los conocimientos técnicos de la gente, el nivel de autoconocimiento, la integridad, la inteligencia emocional. Estas dimensiones son clave. Si hiciéramos esto, el 60% de los managers serían mujeres. Con más mujeres en roles de liderazgo se aportan perspectivas diferentes. Es la forma de evitar sesgos también.
–¿Qué rol juega el género en la forma en que evaluamos el potencial de una persona?
–Acá está el tema de que los mismos rasgos se evalúan en forma positiva o negativa dependiendo de si estamos frente a un hombre o una mujer. Si es un hombre que demuestra rasgos ambiciosos no se lo castiga; si es mujer, sí. No se les permite a las mujeres proyectar o tener rasgos que están relacionados con lo masculino. Por otra parte, hombres que son cálidos, que tienen inteligencia emocional y humildad, son rasgos considerados más femeninos; si lo tiene un hombre decimos que no da el perfil. Nos gustan los hombres alfa, eso es más problemático que el género. Y algo importante, si elegimos hombres y seguimos eligiendo narcisistas no sirve, y si elegimos mujeres que también lo son, tampoco sirve.
–¿Qué rasgos de personalidad deberíamos empezar a valorar más en líderes del siglo XXI?
–Aunque el mundo parece que cambia disruptivamente, en realidad cuanto más cambiamos menos cambia lo que necesitamos. Lo que ha pasado en los últimos años con la IA (inteligencia artificial) demuestra más que el conocimiento o el contenido técnico no es tan importante y que las habilidades blandas son importantes. Hoy serían indispensables líderes inteligentes que aprenden rápido, humildes, éticos e íntegros para no usar mal las nuevas tecnologías y abusar de su poder; y con inteligencia emocional. Con todo esto vas a decir “sí, quiero”, pero son los mismos rasgos que hace muchos años atrás existían. Cuanto más se aceleran los cambios tecnológicos, más hace faltan los líderes más humanos y humanistas.
Sobre inteligencia artificial y el futuro del trabajo
–En tu libro I, Human (Harvard Business Review Press), hablás de cómo la tecnología nos está moldeando. ¿Qué riesgos ves en la creciente dependencia de la IA en el trabajo?
–El riesgo principal va más allá del trabajo, es casi existencial. Nunca inventamos una tecnología para trabajar más: el fuego, la rueda, el lavaplatos se inventaron para trabajar menos. La IA es lo mismo, pero la IA no automatiza las labores manuales, sino las intelectuales. La inventamos para trabajar menos. Daniel Kahneman , el psicólogo galardonado con el Premio Nobel de Economía, habla de dos sistemas, el 1 y el 2. Mientras que el sistema 1 es rápido, intuitivo y emocional, el sistema 2 es más lento, deliberativo y lógico. Entonces, aunque los seres humanos somos seres lógicos, el 80% del tiempo actuamos sin pensar. Nos quedaba un 20% del día para pensar, para pensarnos a nosotros. Sin embargo, hoy creamos la tecnología para no pensar. La paradoja es que mientras más la usamos más productivos somos. Ahora bien, si llegás a tener un trabajo y no requerís pensar, sos irrelevante totalmente. Y eso me asusta un poco. Hoy la mayoría de los problemas que tenemos en el mundo es porque no pensamos, imaginate con la IA. Esto nos resalta una oportunidad: que nuestro trabajo y existencia sean lo menos predecibles posible, porque mientras más predecibles somos, somos menos útiles. Acá viene la esperanza, si es tan predecible lo que la IA puede hacer, evidentemente ese trabajo no es creativo, que lo haga. Pero ¿qué hacemos con el potencial humano que liberamos? Si hay algo creativo o interactuamos de manera creativa algo nuevo puede venir. Los que no pueden hacerlo, dependen del upskilling y reeskilling que le podemos ofrecer nosotros. Un analista de mercados, un contador ahora son más vulnerables que un maestro, enfermera o parrillero. Porque usan estas herramientas y aportan poco. A fines de los 2000 la gente se tomaba días de digital detox, en poco tiempo tal vez digamos que un día por semana no vamos a usar ChatGPT. No creo que nos atrofiemos, pero es un musculo que no se usa, es preocupante. Por primera vez en la historia hay gente que se muere por comer demasiado y no por comer demasiado poco, dice Yuval Harari. Imaginate si por primera vez en la historia tenés que hacer actividades para usar el cerebro, sin usar la tecnología.
Lo que ha pasado en los últimos años con la IA (inteligencia artificial) demuestra más que el conocimiento o el contenido técnico no es tan importante y que las habilidades blandas son importantes
–¿Creés que la IA puede llegar a identificar el potencial humano mejor que un humano?
–Sí, totalmente. En parte porque los humanos somos malos haciendo esto. Los mayores avances de esta tecnología han tocado un techo en el poder predictivo, lo que aporta es reducción de costo, mayor eficiencia. Y podemos modelar y predecir cuántas veces nos vamos a equivocar. Cuando una empresa usa IA lo que hace que el producto o servicio sea bueno es el componente humano. No usar IA hoy en ninguna parte del proceso de selección es casi criminal, pero depender de eso exclusivamente, está mal.
-¿Qué podemos hacer como individuos para conocernos mejor profesionalmente?
-Hay una falacia conceptual que todos cometen que es pensar que el autoconocimiento se basa en la introspección. Para autoconocimiento habría que ir a la India o experimentar con psicodélicos o psicoanalizarte. Ahí vas a pensar que te conocés y vas a llegar a un modelo de lo que sos, pero que no tiene nada que ver con lo que realmente sos. La mejor forma de autoconocimiento es entender cómo impactás en los demás y cómo te ven los demás. La teoría interpersonal de la personalidad tiene más de 100 años. Charles Cooley decía: “No soy quien vos pensás que soy; no soy quien yo pienso que soy; soy quien yo pienso que vos pensás que soy”. Los demás son la fuente de nuestro autoconocimiento. Una identidad sana puede incorporar todas las versiones que tienen de uno los demás. Esa es una versión menos narcisista y egocéntrica, que nos permite centrarnos en los demás y hace que no la compliquemos demasiado. A uno lo contratan o echan según cómo lo ven los demás. Ronald Reagan tenía cero introspección, era un actor “cowboy” de tercera y pasaba cero tiempo haciendo introspección, pero sabía muy bien cómo impactaba en los demás, si decía una palabra en cierto tono tenía cierto efecto. El modelo más acertado de uno lo tienen los demás. A un líder sin autoconocimiento es difícil coachearlo.
-¿Qué tipo de feedback creés que realmente transforma a una persona en su desarrollo laboral?
-El feedback más importante tiene cualidades o atributos: uno, te tiene que sorprender, tiene que ser algo que no sepas. Si lo escuchaste muchas veces no vas a cambiar nada; tiene que venir de alguien que sepa del tema, tiene que venir de alguien que te conoce y conoce lo que hacés; tiene que ser algo crítico o negativo; si no, el feedback no es efectivo. Finalmente, tiene que darse en forma constructiva y la persona tiene que creer que el otro quiere que mejore. Las culturas corporativas tienen hoy algo que les impide proporcionarle feedback negativo a la gente. Nos volvimos más “buenos” pero, si hay alguien que nos importa, hay que poder ser críticos. Hay un libro que se titula Infantalized, de un antropólogo danés, que dice que la cultura moderna nos infantiliza y no nos permite tener charlas críticas porque son como violaciones a tus derechos. Somos muy defensivos. Sin embargo, la gente que más nos puede ayudar es las que nos dice también lo que hacemos mal. Lo que todo el mundo dice de Trump es que está rodeado de gente que le dice a todo que sí, entonces nadie lo corrige y se amplían las barbaridades. Hay que tratar de extraer feedback negativo de los demás.
Nunca inventamos una tecnología para trabajar más: el fuego, la rueda, el lavaplatos se inventaron para trabajar menos. La IA es lo mismo, pero la IA no automatiza las labores manuales, sino las intelectuales
-¿Cuál es el peor consejo que le podés dar a alguien que quiere crecer profesionalmente?
-Seguir tu pasión, porque que a vos te apasione algo no significa que a los demás les interese y te morís de hambre. Las pasiones son efímeras, y puede que no te apasione más. Si no le dedicás esfuerzo y persistencia, esa pasión se convierte en un hobbie. Conviene asesorarte con gente que sabe. La biografía de Walter Issaacson de Leonardo Da Vinci nos muestra una carta que Leonardo le envía al duque de Florencia y es una de las primeras solicitudes de trabajo que hay. Le dice: “Querido duque soy Leonardo”... y lista sus competencias, pone 10 cosas que sabe hacer bien y en la posdata pone “también sé pintar”. Hoy las personas están más confundidas que Da Vinci por lo que si a la duda le agregamos la pasión, es una receta espantosa. Mi recomendación es no dejar de aprender y no dejar de invertir en la parte social y en las relaciones que eso conlleva.
-Estás sacando un nuevo libro este año: Don´t be yourself (Harvard Business Review Press), sobre el valor de la autenticidad. ¿Qué es la autenticidad y cómo nos puede servir en la vida?
-Defino la autenticidad en el contexto de autoayuda, porque intenta mejorar la conducta y decisiones que alguien toma y tiene algunas dimensiones: siempre tenés que ser honesto con todo el mundo, decirles a todos lo que pensás y no ocultar nada a nadie; siempre seguir tus valores, que suena muy bien pero si sos un dictador tal vez no convenga. El mundo se tribaliza porque no somos capaces de cuestionar nuestros valores. Otro aspecto de la autenticidad es la idea de no preocuparse por lo que piensan los demás y llevar tu identidad al trabajo. Mucha gente quiere poner distancia entre la identidad del trabajo y la personal. Presento estas dimensiones muy puras y los problemas que te genera ser tan literal. En una segunda parte, hablo de las alternativas que podemos seguir para el desarrollo de carrera y liderazgo. Cuando hablás de un líder auténtico no hablás de alguien que dice lo que piensa sin filtro, sino de alguien que es predecible y no te va a dar un cuchillazo por atrás. ¿Trump es auténtico o no? Mucha gente lo votó pensando que Trump puede ser cualquier cosa, pero es auténtico. Fue catártico hacer este libro porque en Estados Unidos el culto de la autenticidad es algo que está siendo observado.
-¿Qué deberían hacer las empresas que quieren ser más meritocráticas pero se enfrentan a culturas organizacionales muy jerárquicas o políticas?
-La ciencia progresa de un funeral a la vez, dijo el científico Max Plank. El liderazgo evoluciona a medida que se retiran los líderes. Es difícil avanzar con líderes que no cambian. Hay que cambiar el 30 o 40 % de líderes si queremos ver cambios. Si hay voluntad de cambiar y ser meritocrático, se puede cambiar. La cultura organizacional impacta mucho, es el liderazgo sin líderes, es cómo actúa la gente cuando los líderes no están. Tratar de cambiar la cultura es un error, la cultura está ahí, el desafío es qué procesos puedo implementar para que tenga impacto el cambio. La cultura es difícil de cambiar, pero hay que crear incentivos para que la gente cambie.
-¿Cuál fue el mejor líder que tuviste en tu vida, y qué aprendiste de esa persona?
Tuve bastantes buenos y muchos malos. Mi primera jefa en ManpowerGroup, Mara Swan, fue intelectualmente brillante, una persona que no necesita más de 30 segundos para entender cualquier cosa; pese a tener una personalidad impulsiva, logra comportarse de manera empática aunque internamente es un volcán; y porque para mí la dicotomía de líderes estratégicos y de los que son operativos existe y ella es un ejemplo de alguien que podía subir y bajar, ver el detalle operacional y saber visualizar. Visión, inteligencia lógica y emocional, brillante.
-Tres libros en la mesita de luz
-Marriage, a history, de Stephanie Coontz (Penguin Books, 2006). Es la historia del matrimonio desde 2500 años hasta ahora. Mindmasters: The Data-Driven Science of Predicting and Changing Human Behavior, de Sandra Matz (HBRP, 2025). Un libro sobre cómo la IA cambia nuestra conducta y comportamiento. Los buenos y malos usos de la IA. The Anxious Generation: How the Great Rewiring of Childhood Is Causing an Epidemic of Mental Illness, de Jonathan Haidt. (Penguin Press, 2024). Sobre cómo afecta a los chicos estar todo el tiempo en las redes.
