"El Teatro Colón tiene demasiados empleados"

“El Teatro Colón tiene un exceso de empleados para la oferta de espectáculos que brinda. Creo que ese diagnóstico es indiscutible”, dice el alemán Georg Vierthaler, director ejecutivo de la Deutsche Staatsoper, la Opera del estado de Berlín.

Esa institución, una de las más importantes del mundo en su género, padeció problemas parecidos a los de nuestro primer coliseo hasta que Vierthaler encaró un profundo proceso de saneamiento y reestructuración, flexibilizando de manera notable la política de personal. “La idea básica es que reestructuración significa tanto reducción como optimización del personal”, dice Vierthaler a LA NACION.

Junto con Daniel Barenboim en la dirección musical y el régisseur Peter Mussbach en la dirección artística, Vierthaler integra, desde la caída del Muro de Berlín, el equipo de conducción de la Deutsche Staatsoper, uno de los grandes íconos de la cultura de la capital alemana. Este hábil gestor es oriundo del sur de Alemania. Nació en Gesseltshausen, Baviera, en 1957. Está casado con una berlinesa desde hace una década y es padre de dos varones pequeños. Tiene formación como administrador de empresas y una vasta experiencia previa en la administración de teatros. Fue el artífice de la transformación económico-administrativa de la Staatsoper. Desde su puesto de director ejecutivo convirtió un teatro comunista, aislado del mundo y quebrado financieramente en una institución moderna, exitosa y de primera línea internacional, hoy uno de los teatros líricos más prestigiosos del mundo y una formidable empresa cultural-económica con un presupuesto de 55 millones de euros, millonarios superávits y numerosas giras mundiales.

Además de ser director ejecutivo del teatro lírico, desempeña la misma función al frente del Staatsballett. Ocupó hasta 2005 la presidencia de la fundación que agrupa a las tres óperas berlinesas.

-¿Cuál fue su diagnóstico al hacerse cargo del teatro?

-Había dos niveles de diagnóstico: el artístico y el económico. Ambos marcados por el hecho de que la Opera del Estado se encontraba en la República Democrática Alemana (RDA). Los artistas occidentales no podían entrar en el bloque comunista por motivos políticos y financieros. En consecuencia, la Staatsoper se encontraba aislada de los desarrollos producidos durante décadas. El bloque comunista, por su parte, no había creado una línea dentro de Europa Oriental, entre Moscú, Varsovia, Berlín y Praga. Resultado: la Staatsoper ya no era una institución internacional.

-¿Cuál fue el dato económico más comprometido de ese diagnóstico?

-Que el aparato de personal era excesivamente numeroso en relación con lo que se producía. En el antiguo sistema no existía la presión de pensar económicamente. No estaban obligados a optimizar recursos ni a lograr el más alto rendimiento de las capacidades del teatro. Trabajaban 1300 empleados. Se les pagaba su sueldo y no se cuestionaba si trabajaban bien o mal.

-Según las cifras actuales, la reestructuración redujo los empleados a casi la mitad. ¿Cuáles fueron las medidas?

-Exactamente, hoy tenemos 785 empleados, un 40% menos. No hubo despidos, sino una serie de otras medidas, como retiros voluntarios y jubilaciones sistemáticas. Esa fue la medida más sencilla de nuestra política. Una drástica reducción reviste el peligro de la improductividad, de manera que había que saber también dónde reducir y dónde sostener o incluso incorporar gente.

-¿Mejoró entonces en el teatro la relación empleados-producción?

-Sí, porque aquel exceso de personal no dejaba margen de dinero para la competitividad internacional, para las contrataciones de primer nivel. El teatro se manejaba con artistas locales, accesibles para el mercado interno. Y para estar en el circuito internacional lo más importante es la contratación de los mejores artistas, los grandes directores, cantantes y solistas.

-¿Cómo revirtieron la situación?

-Liberando dinero de ese aparato y destinándolo a la producción. Allí entró en juego un factor que jamás se analizaba: cuánto se gasta y cuánto se produce. La respuesta implicó un proceso de cambios por el cual se estableció que había que aumentar el ingreso de dinero. Así surgió otra línea de transformación: re- estructurar el sistema de venta de entradas.

-¿Qué efectos tuvo la modernización?

-El público comenzó a ser considerado cliente. Debíamos conquistarlo con un intenso trabajo de marketing y lo que en inglés se llama direct mailing . Berlín es muy particular, porque tiene tres grandes teatros de ópera, lo cual intensifica la competencia. En 1992 incorporamos la venta telefónica y luego, la venta por Internet. Decidimos ampliar el horario de trabajo hasta las 20, trabajar fuera de hora, venir el fin de semana, entrar más temprano, salir más tarde... y eso incomodaba a los empleados. Hoy exigimos una enorme flexibilidad.

-La idea de competencia es, sin duda, muy ajena al personal de un Estado que fue comunista. ¿Cómo transformaron esos aspectos más profundos?

-Con un cambio dramático en el modo de pensar. Hubo conflictos, pero instalamos la idea de que al público hay que ganarlo.

-¿Encontraron resistencias de los sindicatos?

-Atravesamos períodos difíciles, pero rápidamente los sindicatos comprendieron que la situación era otra. Ellos planteaban como modelo las oficinas del gobierno de Berlín y exigían ser tratados como si trabajaran allí. Con ese modelo, nunca hubiésemos llegado a un acuerdo, porque la naturaleza de la institución es distinta. Nosotros tenemos que competir, porque nuestro objetivo es ser los primeros, ser los mejores.

-En Alemania no es frecuente que un gremio impida llevar a cabo una función de ópera. ¿Por qué los empleados no recurren a la huelga?

-No está prohibido hacer huelgas en los teatros de ópera. De hecho, hubo un paro en Munich y otro en Stuttgart en 2006. Pero en Alemania los paros son la excepción, porque los sindicatos saben que no conseguirán todo lo que buscan. Llegan a un acuerdo sobre ciertos puntos y en cuanto a los restantes deben aceptar la posición del empleador.

-¿Cuánto tiempo fue necesario para lograr estabilidad y nivel internacional?

-Siete años, lo que es, relativamente, mucho. En la industria, un proceso de transformación puede durar dos años. Máximo, tres. Pero no puedo reaccionar como si fuera el administrador de BMW. El contexto público no permite hacer, por ejemplo, despidos masivos. Se debe conservar la prudencia.

-¿Cómo aumentaron la eficiencia al disminuir personal?

-Una consecuencia inmediata de nuestra política fue, al principio, una disminución en la cantidad de representaciones. Bajamos la producción de 210 a 180 representaciones por temporada. En el camino por recuperar ese número, se exigió mejor utilización de los recursos. Resultado: hoy volvimos a las 210 representaciones, pero con un 40% menos de personal.

-¿Qué mecanismos aplican para la selección de personal?

-La regla es tomar al mejor. Cada vez que hay que ocupar un puesto, convocamos a entrevistas personales a los más calificados y entre ellos se elige, con toda transparencia, al que mejor cumpla con las expectativas.

-¿Llaman a concursos para todo tipo de puesto, aun los de mayor jerarquía?

-Absolutamente para todos. Los concursos son abiertos y nos llegan postulantes de todo el mundo.

-Según lo que conoció en Buenos Aires, ¿hay ideas de la reestructuración de Berlín que sean aplicables a la situación del Teatro Colón?

-De lo que recuerdo, al momento de la firma del acuerdo en 2004 (no sé qué política lleva a cabo la dirección actual), la situación planteaba dificultades similares a las de la Staatsoper: un exceso de empleados para la oferta de espectáculos que brindan. Ese diagnóstico creo que es indiscutible. La idea básica es que reestructuración significa reducción y optimización del personal. Por otra parte, el desarrollo artístico es obstruido por una política de incorporación de personal equivocada. Lo que comprobé con mi contacto fue que la gente que obtiene un puesto allí es seleccionada con criterios que no son exclusivamente los de la preparación y la calidad.

Por Por Cecilia Scalisi <br/> Para LA NACION

---

Conforme a