“Hay que trabajar para alcanzar la grandeza”

Como tantos argentinos que se destacan en el mundo, Claudio Fernández Aráoz es quizá más conocido fuera que dentro de su país. Por tratarse de uno de los mayores especialistas internacionales en busca de líderes empresariales, es uno de los oradores más requeridos por grandes corporaciones y universidades extranjeras. Sobre todo desde que el año pasado lanzó su libro Great People Decisions, que pasó a ser uno de los títulos sobre management con más éxito en los Estados Unidos y que está siendo traducido a varios idiomas (entre ellos, chino y vietnamita), además de aparecer en septiembre próximo en español, con el título Rodéate de los mejores. Hasta el Partido Comunista chino adoptó sus recomendaciones.

“Hay que optar por la grandeza y trabajar para alcanzarla”, dice este ingeniero industrial de 52 años, graduado en la Universidad Católica Argentina, MBA de Stanford y reciente Premio Konex 2008. Fernández Aráoz participará a fin de octubre como disertante en el 44° Coloquio Anual de IDEA en Mar del Plata, y en ExpoManagement, en Buenos Aires. Sus estudios sobre prácticas gerenciales son publicados habitualmente por las revistas de las escuelas de negocios de Harvard y del Instituto Tecnológico de Massachusetts, en los EE.UU., donde Business Week acaba de nominarlo como uno de los consultores de búsqueda de ejecutivos más influyentes del mundo.

-¿En qué se asemejan y en qué se diferencian los líderes argentinos, ya sean empresarios o ejecutivos, de los de otros países?

-Quizá la pregunta más relevante sea en qué se diferencian los mejores líderes argentinos de los mejores de otros países. La respuesta es que más importantes que las diferencias son los puntos en común. Los grandes líderes aspiran a la grandeza y no a la mediocridad; trabajan para el largo plazo, detrás de resultados que posiblemente no verán; son humildes, pero, paradójicamente, tienen un compromiso feroz con su misión y son disciplinados en el pensamiento y la acción.

-¿Qué capacidades destaca y cuáles son los defectos o carencias que advierte?

-Hay, fundamentalmente, dos capacidades que debemos valorar en los líderes argentinos más destacados: la creatividad frente a situaciones atípicas y la capacidad para recuperarnos de las crisis. En cuanto a los defectos, les caben las generales de la ley de los dirigentes de todo el mundo. Pocos tienen la constancia requerida para construir organizaciones sobresalientes y perdurables que los trasciendan en su gestión y, especialmente, tienen baja conciencia con respecto al valor de rodearse de los mejores colaboradores. Un problema derivado de esta carencia son las pobres prácticas a la hora de contratar externamente o promover internamente profesionales, gerentes y líderes. Este ha sido históricamente un sorprendente punto ciego en la formación y educación de los líderes, aun de las mejores escuelas de negocios. Estudian durante años contabilidad, finanzas, marketing... pero no pasan ni siquiera una semana desarrollando la capacidad para rodearse de los mejores. Afortunadamente, esto está empezando a cambiar en el mundo.

-Quienes no eligen a la mejor gente para los puestos clave ¿es porque no quieren, no saben o no pueden?

-Hay, en primer lugar, una falta de conciencia sobre el impacto de este tipo de decisiones. Pocos saben que la diferencia en rendimiento entre un vendedor de seguros promedio y uno sobresaliente es del 240% o que un excelente gerente de cuentas de una empresa de servicios profesionales produce un 1200% más que un gerente promedio. Segundo, existe una falsa creencia de que las decisiones de elección de gente son algo intuitivo, un arte que algunas personas poseen y otras no, que no puede aprenderse. Y esto no es así. Elegir a la gente es una disciplina que puede y debe aprenderse para el éxito en nuestra carrera, el valor de nuestras empresas y la construcción de un país mejor. Elegir gente siempre será difícil y siempre podemos equivocarnos. Si no, no existirían los divorcios ni los abogados. El problema es que tenemos un cerebro viejo para un trabajo nuevo. Nuestras percepciones instintivas acerca de la atracción o el rechazo hacia otra persona ocurren en el inconsciente en una vigésima de segundo. Pero existe una manera de sobreponerse al instinto, siguiendo con disciplina un proceso probado para elegir personas y aumentar drásticamente las probabilidades de éxito.

-¿Se beneficiarían los gobiernos si adoptaran en este terreno las prácticas del sector privado ?

-No necesariamente. Es natural que la gente piense que llevar prácticas del sector privado al sector público garantizaría el éxito, porque muchas empresas tienen profesionales sobresalientes, con una educación muy avanzada, y utilizan mejores técnicas de gestión. Sin embargo, la generalidad de las empresas es mediocre. De hecho, si uno mira a las cien compañías más grandes de los Estados Unidos de principios del siglo pasado, sólo el 18% sobrevivió. Entonces, la solución no es llevar prácticas mediocres de las empresas para mejorar el sector público. Es llevar las mejores prácticas de las mejores empresas. Esto implica llevar los mejores líderes y formar los mejores equipos.

-¿Es mito o realidad que en la Argentina existe un exceso de individualismo y que eso dificulta el trabajo en equipo?

-Se habla mucho del individualismo argentino, pero, en mi opinión, el problema es bastante universal. En la Argentina, hay organizaciones que, con los líderes y jugadores adecuados, sobresalen como equipos. Y esto se ve en todos los ámbitos, incluso en el deportivo, donde Los Pumas o Las Leonas han logrado extraordinarios triunfos internacionales, aun con condiciones adversas y con menores incentivos económicos que equipos de otros países. ¡No hay un gen individualista argentino!

-¿Y cómo podrían trasladarse a otros ámbitos estas buenas experiencias de equipos?

-Primero, hay que tener los jugadores correctos a bordo y ser sumamente selectivos y estrictos en el armado de equipos. Si bien para los sectores sociales, e incluso para el sector público, parecería mucho más difícil debido a restricciones en materia de burocracia, estabilidad o bajas compensaciones, la selectividad en estos casos es aún más importante. La gente correcta puede atraer dinero, pero el dinero por sí solo no es suficiente para atraer a la gente adecuada. Una vez formado un gran equipo, igual que en el deporte, hacen falta dos cosas. Primero, lo que hacen los grandes gerentes, que es identificar los talentos de cada persona y ponerlos a producir. Segundo, lo que hacen los grandes líderes: inspirarlos y motivarlos detrás de una dirección común.

-¿Hay que encontrar gente con talento o promover talentos ocultos en la gente?

-El talento es muy importante para construir una gran organización, e incluso una gran nación. Siempre ha sido así, en todas las culturas y en todos los tiempos. Así lo marcaba Confucio hace 2500 años. Y así lo ven también con claridad hoy las naciones más grandes del mundo y los países emergentes, desde el propio Partido Comunista en China hasta Singapur, que se convirtió en el país más competitivo del mundo sin recursos naturales y con una democracia imperfecta. Hoy existe una demanda creciente de talento con niveles especiales de educación, experiencia y capacidades. Es la consecuencia natural de la inmensa complejidad social y tecnológica del mundo en que vivimos. Los seres humanos tenemos aptitudes bastante similares en las capacidades básicas, pero la diferencia es que nuestro nivel de capacidad crece exponencialmente con el nivel de complejidad de la tarea. Al mismo tiempo, la globalización aumenta dramáticamente la escala de las organizaciones. Ese es el porqué del talento. Con respecto al qué y al cómo, hay que rodearse de los mejores, identificar sus fortalezas y ponerlas a producir. Trabajar sobre nuestras debilidades a lo sumo nos permitirá ser mediocres. Trabajar sobre nuestras fortalezas nos permitirá sobresalir.

-¿El concepto de excelencia se contradice con el de igualdad?

-Sí y no. La igualdad de oportunidades para desarrollar lo mejor de nosotros mismos es, de por sí, un imperativo moral y social. Sin embargo, no podemos ser excelentes e iguales. Por definición, pocos alcanzarán la excelencia. Pero la sociedad se mejora y desarrolla no sólo por los que la alcanzan, sino también por todos los que lo intentan.

- En función de su experiencia entrevistando a miles de potenciales líderes empresarios y de ONG, ¿existe en la Argentina "masa crítica" para producir un salto cualitativo como país? ¿O no queda más remedio que copiar o rechazar otras experiencias?

-En primer lugar, para que la Argentina pegue ese salto no hacen falta genios ni grandes ideas. Nunca es así para ningún país ni para ninguna organización que aspira a la grandeza. Más que grandes estrategias, hacen falta una opción consciente para perseguir la grandeza y un trabajo disciplinado para alcanzarla. Una primera condición es el liderazgo adecuado al máximo nivel. No tengo dudas de que tenemos candidatos potenciales calificados en el país, pero tenemos que aprender a elegirlos. La segunda condición para dar el salto es que los líderes correctos armen bien sus equipos. Y para esto la Argentina cuenta con una masa crítica más que suficiente de talento. Nuestra nación se construyó y se hizo grande en su momento por las aspiraciones de grandeza de nuestros predecesores, a pesar de las frustraciones inevitables de todo trabajo de liderazgo. Pero hoy, y siempre, tenemos todo el camino por recorrer. A diferencia de los grandes monumentos y las grandes obras de arte, los monumentos del espíritu deben ser reconstituidos permanentemente por cada generación. También porque vivimos épocas de extraordinarios cambios sociales y tecnológicos. Competimos cada vez más con todo el mundo y el que no avanza retrocede.

Por Por Néstor O. Scibona <br/> Para LA NACION

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