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Un producto, dos valores: las cosas que el dinero sí puede comprar en la Fórmula 1
En Monza se observó una diferencia de precio de treinta veces para acceder al mismo bien. Lo que separa a esos dos mundos no es el lujo: es una arquitectura comercial
7 minutos de lectura'
PARA LA NACIONAleksan Buyuk Kurt
El viernes se ingresa a Monza por el prato, el sector de admisión general del circuito. Es la entrada más barata del Gran Premio de Italia y probablemente la más honesta: un campo de pasto en el interior de la pista, sin butacas, sin techo y sin más promesa que la de estar ahí. Se llega temprano para ganar lugar contra el alambrado, se aguanta de pie, y cuando pasan los autos —a trescientos y pico por hora, a pocos metros— uno entiende por qué la gente viaja desde media Europa para hacer exactamente eso.
Unos cuantos metros más allá, en el mismo circuito, en el mismo fin de semana, con los mismos autos haciendo el mismo ruido, funciona otro producto. Un pase de hospitalidad premium en la Fórmula 1 cuesta entre cinco mil y quince mil dólares el fin de semana. Contra los poco más de cien euros de un día de prato, la diferencia es de una magnitud enorme.
La pregunta obvia es qué se compra con esa diferencia. La respuesta obvia —lujo, comida, aire acondicionado— es incorrecta, o al menos insuficiente. La respuesta verdadera a lo que se compra no es una experiencia. Es un lugar en una conversación.
En el prato la entrada es un papel. Se dobla, se guarda en el bolsillo y a la noche no sirve para nada. Del otro lado cuelgan del cuello credenciales plastificadas que se llevan puesta sobre el pecho durante los tres días. Uno tarda un rato en darse cuenta de lo que hace: la gente que se te acerca te mira el pecho antes que la cara.
Ese pedazo de plástico no es un control de acceso. Es un sistema de clasificación que cada invitado acepta llevar encima, a la vista y por voluntad propia. Le ahorra a todo el personal del circuito la tarea de averiguar quién es uno: antes de abrir la boca ya saben qué puertas te corresponden y con qué tono hablarte. Y hace algo más fino todavía. Al volver visible la jerarquía, le muestra a cada uno el escalón que tiene arriba. Nadie en la Fórmula 1 siente que llegó al final. Siempre hay una credencial de otro color.
Conviene entender primero de qué tamaño es este negocio, porque la intuición engaña en las dos direcciones.
La Fórmula 1 facturó cerca de 3900 millones de dólares el año pasado, un 14% más que el año anterior. De ese total, el grueso viene de tres fuentes: los derechos de televisión, los cánones que pagan los circuitos por albergar una carrera y el sponsoreo. Entre las tres explican cuatro de cada cinco dólares que entran. Toda la hospitalidad —el Paddock Club incluido, que es el programa insignia de la categoría— vive dentro del quinto restante, mezclada con licencias, flete y las categorías teloneras.
Es decir: si uno mira la torta, el Paddock Club es una porción menor. Sesenta y cinco mil invitados al año, un promedio de siete mil dólares por cabeza, algo más de cuatrocientos cincuenta millones de dólares. Nada despreciable, pero lejos de ser el sostén del circo.
Y sin embargo...
Hay dos cosas que ese número esconde. La primera es de estructura: las entradas comunes —el prato incluido— no las cobra la Fórmula 1, se las queda el promotor local del circuito. El negocio premium, en cambio, mayormente lo vende la categoría en forma directa y con márgenes que ninguna otra línea del negocio se le acerca. Es de los pocos ingresos que controla de punta a punta.
La segunda es más importante, y es la que explica por qué a esta altura esta línea del negocio dejó de ser un servicio para convertirse en infraestructura. Es el único lugar donde el que firma un contrato de ocho cifras se sienta tres días al lado de quien se lo va a vender, sin agenda, sin sala de reuniones y sin la coreografía defensiva de una negociación formal.
El contrato a diez años que la Fórmula 1 firmó con el grupo LVMH —el que trajo a Louis Vuitton, Moët Hennessy y Tag Heuer a la categoría— no nació de una presentación. Tampoco los de Santander, PepsiCo y Nestlé, que llegaron en la misma tanda y ayudaron a que el sponsoreo superara por primera vez el 20% de los ingresos primarios desde que Liberty Media compró el negocio. Esos acuerdos se incuban en el lugar donde el decisor está relajado, agradecido y, sobre todo, sin reloj.
La hospitalidad, entonces, no factura el sponsoreo. Lo produce. Aparece como una porción chica de la torta porque contablemente lo es, pero su función real es hacer que crezcan las porciones grandes. Medirla por sus propios ingresos es como medir una fuerza de ventas por el costo del café que sirve en la sala de espera.
Visto así, todo lo que ocurre del otro lado del prato deja de parecer despliegue y empieza a parecer diseño.
La secuencia de accesos, por ejemplo, no es acumulativa sino escalonada: cada puerta abre a un espacio más chico y más difícil de conseguir, de modo que la sensación de privilegio se renueva en lugar de saturarse. El dinero desaparece por completo de la superficie —no hay precios, no hay cajas, no hay que decidir nada—, lo que elimina la única fricción que le recuerda al invitado que está consumiendo. Y hay alguien que sabe tu nombre antes de que uno lo diga, que es el gesto más barato y más eficaz del repertorio.
El domingo al visitar el paddock, se ve que allí dentro no hay nada montado para el visitante. Hay mecánicos trabajando, herramientas, cables, gente discutiendo en tres idiomas a la vez. Nadie actúa, y en esa experiencia lo que se compra no es la mejor vista del circuito. Es dejar de ser público.
Se podría pensar que esto solo funciona con los márgenes de la Fórmula 1. No es así. Lo que cuesta dinero —la comida, la vista, el aire acondicionado— es lo que menos pesa. Lo que pesa es gratis: el orden en que te muestran las cosas, cuánto te hacen esperar y dónde, quién te recibe, qué te ofrecen antes de que lo pidas.
Ahí está la lección, y es incómoda: uno no se siente bien atendido por lo que le hayan servido, sino porque alguien previó lo que iba a necesitar. La hospitalidad no se compra: se planifica.
Queda una última cosa, y es la medición más honesta que uno puede ofrecer. La intención de ir a Monza era mirar esto de afuera, como investigador y no como fanático. Comenzó por el pasto, tomando notas, tratando de que el ruido no desarmara el método. Y aun así, cuando terminó el domingo y alguien preguntó cómo había estado, la respuesta contenía las mismas palabras que las de un fanático.
No es una confesión. Es un dato. Si el dispositivo funciona con alguien que entró específicamente a desarmarlo, conviene preguntarse qué probabilidad de resistirse tiene un director de marketing al que el lunes le van a acercar un contrato.
El autor es profesor del MBA y Director Académico de Sports & Entertainment Management, Universidad Torcuato Di Tella
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