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Ana Botín se abre su propio camino
La presidenta de Banco Santander se distancia del estilo de su padre
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SANTANDER—Desde que asumió las riendas de Banco Santander SA, Ana Botín ha replanteado la estrategia del banco español y sacudido la cúpula ejecutiva forjada por el hombre a quien llama "el ex presidente".
El "ex presidente" era su padre.
Con pocas señales de nostalgia, la ejecutiva de 54 años está modernizando una institución que inversionistas, analistas y algunos ejecutivos del sector acusan de haber quedado rezagada en temas de gobierno corporativo y estándares financieros durante las tres décadas de gestión de Emilio Botín.
Como presidenta ejecutiva del consejo de administración desde la muerte inesperada de su padre, en septiembre pasado, Ana Botín reemplazó al consejero delegado de Santander, durante mucho tiempo un hombre de confianza de su padre, y trasladó a cerca de la mitad del equipo de gestión a otros cargos. Para responder a las críticas de los inversionistas de que su padre no se había preocupado lo suficiente del balance de la entidad, empezó el año vendiendo acciones por 7.500 millones de euros (US$8.500 millones).
Ha instalado a un nuevo grupo de ejecutivos a cargo de varias filiales, incluyendo las operaciones en Estados Unidos, donde Santander no pasó dos pruebas de resistencia de la Reserva Federal en igual número de años. También se ha distanciado del legado de su padre de hacer grandes adquisiciones. La estrategia transformó a Santander en una potencia financiera: es el segundo mayor banco europeo por valor de mercado después de HSBC Holdings PLC, y sus US$1,5 billones en activos se comparan con los US$1,8 billones de Citigroup y los US$1,7 billones de Wells Fargo. Tiene clientes en 10 países de Europa y América, incluido EE.UU., donde es un gran operador de créditos para autos.
Ahora, dice ella, es el momento de enfocarse en mejorar los servicios para los clientes de Santander y atraer nuevos. "Tenemos que cambiar la forma en que gestionamos los bancos. Tenemos que cambiar la cultura", dijo en una entrevista en Londres. "Si lo hacemos bien, el impacto puede ser enorme".
La aptitud para el liderazgo de Botín es raramente cuestionada por inversionistas y analistas, incluso por quienes dicen que su designación tiene un cierto perfume de nepotismo. Su preparación para la presidencia, como la mayor de seis hermanos, no tiene parangón, dicen, tras haber integrado el consejo de Santander desde 1989 y luego liderado su filial británica.
"Conoce la maquinaria por dentro y por fuera", indica Joseph Oughourlian, del fondo de cobertura británico Amber Capital, que posee una participación en Santander. "Fue capacitada para liderar el grupo".
En relación a las acusaciones de nepotismo, responde que está cualificada gracias a los talentosos ejecutivos que ha contratado y su exitosa gestión de la filial británica.
Entre los desafíos que afronta figuran los problemas regulatorios en EE.UU., la contracción de la economía brasileña y la floja demanda de préstamos en España.
Una prueba que es seguida de cerca es su intento de ganar clientes en España al ofrecer tasas de interés más altas sobre los depósitos. Algunos inversionistas y analistas dicen que la campaña corre el riesgo de no generar beneficios. Botín responde que la estrategia debiera atraer y mantener clientes. El primer trimestre de 2015 le aportó a Santander una ganancia neta de 1.720 millones de euros, un alza de 32% frente a igual lapso del año previo.
Durante sus 29 años como presidente, Emilio Botín llevó a Santander del puesto 152 en el listado de los mayores bancos del mundo por activos en 1986 al puesto 19, donde aún se mantiene, de acuerdo con datos de FactSet. Botín padre compró en promedio unas dos instituciones financieras o participaciones por año, de Perú a Portugal, para construir uno de los mayores bancos minoristas del mundo con la venta de créditos hipotecarios y tarjetas de crédito a personas y préstamos a empresas.
La veloz aprobación de su sucesora no sorprendió a nadie. Emilio Botín murió en las últimas horas del 9 de septiembre. Su hija mayor, que había recibido la noticia en Londres, donde vivía, aterrizó en Madrid a las 5 de mañana. El comité de nombramientos y retribuciones se reunió a la 1 de la tarde en la sede de la entidad en las afueras de Madrid. Después de considerar dos o tres candidatos, el consejo llamó a Ana Botín a las 4 de la tarde: pasaría a ser la cuarta generación de su familia en encabezar el banco.
"Fue un golpe enorme", dice la presidenta, "que tu padre muera y tengas que pensar en el banco".
El banco fue fundado en 1857 por hombres de negocios en la ciudad portuaria de Santander, en el norte de España. Rafael Botín Aguirre se convirtió en director general de Santander en 1895. Emilio Botín López, su sobrino y el bisabuelo de Ana Botín, se convirtió en presidente en 1909 en forma rotativa entre los miembros del consejo. En 1923, su abuelo asumió la presidencia de manera permanente, seguido por su padre.
"Las dinastías familiares son parte del folclore de la banca", escribió Mauro Guillén, director del Instituto Lauder de la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, en un libro sobre Santander. Lo que distingue a los Botín, dijo el catedrático en una entrevista, es que han mantenido el control pese a quedarse con menos de 3% de la propiedad con el paso del tiempo.
Nacida en 1960 en Santander, Ana Botín estudió dos años en Bryn Mawr College, una universidad sólo para mujeres de Pensilvania, porque su madre no quería que asistiera a una institución mixta. Sin embargo, al final la hija se salió con la suya, pasando un año en Harvard. Al salir de la universidad, en 1981, empezó a trabajar en el banco de inversión J.P. Morgan, donde permanecería ocho años. "No entré a un banco porque mi padre trabajaba en un banco o porque pensaba que me iba a dedicar a la banca o iba a estar donde estoy", dice la ejecutiva. "Quería ser periodista… También quería ser espía", dice riéndose.
Botín ingresó a Santander en 1988, dando inicio a una carrera que ha combinado logros con reveses. Lideró adquisiciones que expandieron la presencia del banco en América Latina, pero no consiguió que la filial de banca de inversión pasara a tener una presencia dominante en la región. En busca de poner un pie en Asia, aprovechó las turbulencias en la región para reclutar a 150 analistas de una firma que quebró en Hong Kong en 1998. El negocio no tuvo un buen desempeño, y ella despidió a ese equipo.
En España, estuvo a cargo entre de 2002 y 2010 de una filial de Santander, Banesto, a la que llevó de 332 a 1.839 sucursales en seis años; cerrando sólo 163 de ellas durante el colapso de la economía española.
Su gestión al frente del negocio británico de Santander entre 2010 y 2014 es considerada un éxito: las ganancias netas de esta operación en los primeros nueve meses de 2014, su último período como presidenta, subieron 50% respecto del mismo período del año previo, a 1.120 millones de libras.
Pero incluso en los momentos más bajos de su carrera la mayoría de los observadores consideraba que su llegada a la presidencia era sólo cuestión de tiempo.
Como aquella vez que su padre la despidió.
En 1999, Botín padre propuso una fusión con el Banco Central Hispano que crearía la mayor entidad financiera de España. El banco resultante sería presidido conjuntamente por Botín y su par del Central Hispano, mientras que el consejero delegado provendría de las filas de este último.
Pero el 21 de febrero de 1999, una revista dominical publicó el primer gran perfil de Ana Botín. La foto de la portada la mostraba en una pose de realeza, con las piernas cruzadas y una mirada de acero bajo el título de "La mujer más poderosa de España". La revista dejaba entrever que ella, en ese entonces de 38 años, era la heredera que, en algún momento, asumiría las riendas del banco. Lo que más irritó a algunos ejecutivos del Central Hispano fue el final de la nota, que indicaba que el banco tenía numerosos botones, concluía el artículo, pero sólo una Botín.
Los ejecutivos del Central Hispano, dicen fuentes cercanas, dieron un ultimátum a Botín padre. Si ella no salía, la fusión estaba en peligro. Ella renunció al día siguiente a su cargo como directora de banca mayorista y a su puesto en el comité ejecutivo. Pero permaneció en el consejo de administración, lo que muchos interpretaron como una señal de que su alejamiento era temporal. "Fue un golpe inmenso", reconoce.
Se dedicó a viajar durante varios meses y aprovechó para visitar al inversionista Warren Buffett, que la había invitado a Nebraska después de que ella hizo de traductora improvisada durante una cena en París. "Es muy inteligente, muy trabajadora, muy buena", dice Buffett. Botín señala que de Buffett aprendió que "sólo hay que invertir en las cosas que entiendes" y que "lo más importante en los negocios son las personas y los clientes".
Ana Botín hizo su primera aparición oficial como presidenta durante una junta de accionistas cuatro días después del funeral de su padre, donde habló brevemente sobre los logros de "nuestro ex presidente". "Mi ambición es mantener esta trayectoria de éxito", dijo. Luego, se abocó a reformar la estructura que la había llevado al poder.
Once semanas después Javier Marín renunció como consejero delegado, un cargo que había asumido en 2013 a la edad relativamente joven de 46 años, después de desempeñarse como jefe de personal de Emilio Botín y encabezar algunas unidades de negocio. Ana Botín instaló en su lugar a José Antonio Álvarez, que era director financiero del banco, y sustituyó a dos integrantes de la junta directiva que eran cercanos a su padre. Muchos directores de larga data siguen en la junta, incluyendo su hermano.
La colocación de acciones de enero también marca un distanciamiento del estilo de su padre, y apunta a reforzar el balance de la entidad y alejar los temores de que Santander no tuviera un colchón para protegerse de potenciales pérdidas en su cartera de préstamos.
"Creo que tenemos una junta mejor y más diversa", dice Botín. Pero incluso antes, "teníamos debate, y alguno de nosotros, y yo fui claramente uno de ellos, aunque usted pensaría que no debido a mi apellido, pero siempre dije lo que pensaba que era correcto". Por ejemplo, ella planteó ciertas preocupaciones en las reuniones del consejo acerca del holding del banco en EE.UU., que incluye una unidad de créditos para consumidores y un banco, dijeron personas familiarizadas con sus inquietudes.
En marzo de 2014, la Fed dijo que el balance del holding no había pasado las pruebas de resistencia. Y en agosto Santander informó que el Departamento de Justicia estaba investigando cómo su unidad de crédito para consumidores había dado préstamos para automóviles de alto riesgo y luego los titulizaba.
En marzo de 2015, no aprobó por segunda vez la prueba de resistencia de la Fed —un análisis de la capacidad de desempeño de un banco en tiempos de crisis— a causa de lo que según el regulador estadounidense eran "deficiencias críticas y generalizadas" en materia de gobierno y de la incapacidad del banco para identificar y planificar frente a los riesgos potenciales. El holding dijo en un documento presentado a los reguladores el martes que espera ser penalizado por la Fed de Boston, donde tiene su sede, por problemas de supervisión de la junta y de gestión de riesgos.
En España, los Botín han capeado varias investigaciones. En 2011, la familia pagó unos 200 millones de euros en impuestos atrasados para evitar cargos de evasión fiscal contra Emilio Botín y 11 familiares —entre ellos Ana Botín— por una cuenta suiza heredada de su padre. La corte nacional de España cerró una investigación de fraude fiscal de la familia sin presentar cargos. Una portavoz de Ana Botín declinó comentar sobre el asunto. En ese momento, los abogados de la familia dijeron que había regularizado sus obligaciones fiscales completamente y en forma voluntaria.
Marín y otros ejecutivos del Santander han atribuido públicamente los problemas de EE.UU. a un requerimiento federal introducido en 2014 para que los bancos extranjeros pusieran sus filiales independientes separadas bajo un solo holding. Pero para Ana Botín, los problemas en EE.UU. eran resultado de una mala gestión, dijo una persona cercana al banco. "Yo no puedo arreglar nuestro negocio en EE.UU. sin el equipo adecuado", dice Botín.
—Anupreeta Das contribuyó a este artículo.
