Alfredo Coto, presidente de la cadena de supermercados. Armó un imperio sobre la base del negocio de la carne y apuesta a su olfato comercial

Alfredo Coto conoce a la perfección el negocio de la carne. Su padre lo llevó a los 8 años a la carnicería que tenían en el microcentro. El empresario, con la impronta de ser considerado como uno de los hombres de negocios que más creció durante la administración de Carlos Menem, aclara : "No aparecimos de la noche a la mañana" y se jacta de contar con una escuela de capacitación donde "no se necesitan egresados de Harvard para las tareas de oficio".

La facturación de Coto en el último ejercicio fue de 1200 millones más IVA. Las inversiones planeadas rondan en los 214 millones de pesos (180 millones en sucursales y 34 millones para un centro de distribución).

-¿Cómo se conectó con el comercio de la carne?

-Mis padres y mis tíos se dedicaron a las carnicerías. Fue la época de mayor movimiento y exportación de mercaderías, ya que la carne era el alimento para Europa que estaba pasando una situación muy difícil por la guerra. Mis familiares fueron carniceros y se criaron en mercados. Hicieron plata todos, ya que el inmigrante con muy poca formación hacía tareas de artesanías, como vender la carne al público dentro del mercado, donde había diez carnicerías. Allí se competía y siempre ganaba el que sabía su oficio. Yo siempre estuve en los mercados. Mi padre, cuando yo tenía 8 años, me llevó a ver cómo se ganaba la vida. Fui al Mercado de Abasto para ver cómo se compraba y cómo se vendía. Para mí eso fue como ir a la Facultad. Siempre en el rubro de la carne.

En los años 60 inauguré la comercialización de carne yendo a buscar mi propia mercadería al frigorífico. Allí empieza un poco todo. Teníamos la carnicería con mi padre, en San Martín 940; iba a buscar la mercadería al Frigorífico Pontevedra, donde comprábamos a un mejor precio que yendo a los mercados tradicionales. Distribuía no sólo a mi carnicería, sino a los clientes. Allí es donde tomé un poco el oficio; a los 21 años me hice mayorista y empecé a comercializar el producto en forma total. Esos fueron los principios de la empresa.

-¿Cómo logró hacer sus primeras diferencias económicas?

-En los años 60 había un nicho de mercado que yo vi que se podía potenciar. El secreto pasaba por trabajar mediante un negocio masivo de compraventas. Si bien en ese momento era abastecedor de carne, quise integrar toda la comercialización por medio de carnicerías propias. Como ya tenía el oficio, empecé a ver ahí un buen perfil, siempre y cuando el volumen de venta me pudiera hacer bajar los costos un 30 por ciento. Del otro lado teníamos todo el cash flow, en el cual el riesgo comercial era prácticamente cero. Esto nos armó la primera parte de la empresa. Era un nicho de mercado que no se había explotado.

Luego se fueron modernizando las carnicerías, que eran tipo frigoríficos, y vendíamos cerca de 16.000 kilos por semana mediante una red. Hasta los años 80 éramos netamente comercializadores de carne. Teníamos carnicerías con productos de almacén, pero en 1987 pegamos el salto e inauguramos el primer supermercado en Mar de Ajó. Vimos la oportunidad de comercializar el producto dinámicamente por los supermercados. Primero se pusieron productos de almacén y después se crearon los autoservicios. Luego empezamos a evolucionar nuestra propuesta.

-Acaban de conseguir un crédito bastante beneficioso. ¿Qué destino le darán?

-Recibimos un crédito para reforzar nuestros proyectos. Hemos solicitado a Lehman Brothers un crédito, calificamos muy bien y nos lo dieron a una tasa Libor más tres puntos, a tres años cancelable, mientras más adelante, cuando se regulen los mercados, podremos emitir una obligación negociable. Ese dinero es para las nuevas inversiones que van a permitir una facturación de 500 millones adicionales, es decir 300 millones en este ejercicio y el resto en el próximo.

Tenemos proyectos para 5 años y, según se desarrolle la Argentina y nos acompañe el capital en el mundo, vamos a acelerar o no. La crisis financiera actual obligó a muchos empresarios a renovar obligaciones negociables a tasas fuera de lo común que los sacan fuera del mercado. En ese sentido, nosotros somos muy prudentes. Si no hubiéramos tenido este crédito de Lehman Brothers, directamente hubiéramos esperado un año o un poco más.

-Antes del crédito de Lehman Brothers utilizó el dinero que le quedaba de un préstamo de la Banca Nazionale del Lavoro de 60 millones de pesos...

-La Banca Nazionale del Lavoro nos dio un crédito de 60 millones en pesos, lo que nos permitió seguir en este avance de obras. No nos trajo ningún ahogo financiero. En la Argentina hay que ser muy prudente porque la economía sigue cambiante, no en el nivel local, porque se hicieron los deberes bien para estar afirmados, pero en el nivel mundial seguimos siendo un país en desarrollo, de economías emergentes. Entonces los que estamos jugados acá tenemos que ir dando los pasos con la medida adecuada y sin comprometer más de la cuenta el patrimonio de todos.

Coto tiene 11 proyectos en marcha y más de 20 en stand by para hacer las cosas ordenadamente. Para el crédito de Lehman Brothers obtuvimos la calificación más alta que se puede tener en el país. Hemos hecho una reingeniería en nuestra empresa. Pasamos de ser una empresa familiar a una empresa profesionalizada, que tiene mercados muy modernizados.

-¿Cuándo se abrirían a la Bolsa?

-Con el crédito de Lehman Brothers vamos a llegar muy bien, sin ningún problema. Teníamos, por supuesto, dentro de nuestros planes abrirnos a la Bolsa, pero sabemos que no es el momento adecuado y no lo debemos hacer. No hay que comprometer a la compañía, largarse a acelerar un proceso que en otro país es normal cuando acá uno puede sufrir algún problema. Vamos dando pasos sin prisa, pero sin pausa. El proceso es un proceso típico. La compañía sale, toma un crédito puente, va a tener, cuando le convenga, emisión de obligaciones negociables, y existe la posibilidad después de salir a la Bolsa. Tenemos todas las alternativas en la mano sin ánimos de acelerarnos y sin hacer cosas que nos perjudiquen.

-Muchos se preguntan cómo hizo para pasar de una cadena de carnicerías a este gigante que es hoy Coto...

-Si yo miro para atrás hay mucho trabajo, hay mucho de evolución y hay mucho de conocimiento. También tenemos la historia de la comercialización que nos marca cómo se van desarrollando los proyectos y cómo supimos aprovechar el nicho de mercado, el momento, la oportunidad. Porque la Argentina, si bien era un país cerrado al mundo, daba muchas oportunidades y había que saber aprovecharlas y trabajar. Y no estamos de la noche a la mañana, que es lo que a veces dicen, o cuando me preguntan: ¿Y ustedes de dónde salieron? Cuando inauguramos en Acassuso me dio mucha risa. Una señora que me dice: ¿Pero cómo ustedes vienen a este barrio? Y yo le pregunté qué hicimos nosotros de malo para que nos pongan ese mote de que somos malos. Y ella me contestó que se acordaba de nosotros por una carnicería donde había un olor a sebo bárbaro. Nosotros estamos orgullosos de lo que hicimos, pero también nos ponemos orgullosos de nuestra evolución. Yo le contesté: Señora, usted no tiene muchos años, pero estamos trabajando desde la década del 60, ¿o usted cree que los empresarios argentinos no podemos evolucionar?

-Pero es inevitable que la gente lo considere a usted como uno de los empresarios que más creció durante la gestión del presidente Carlos Menem...

-¿De Menem sólo?...

-¿Le molesta que lo caractericen por eso?

-No, para nada, al contrario, me llena de orgullo. Nosotros crecimos en todos los tiempos. Supimos trabajar con hiperinflación, a tal punto que decíamos en algún momento, cuando vino la estabilidad, por qué no vendrá un poquito de inflación, tres o cuatro meses para acomodar un poquito las cosas . De pronto nos viene la estabilidad, entre comillas, porque en la estabilidad vino el tequila, el problema de los asiáticos.

Los empresarios que supimos trabajar, que hicimos reingeniería y una técnica de los costos y de control de gestión y de buenas administraciones encontramos que la estabilidad nos ayudó más que a nadie. Y nos encontramos que también colegas que no supieron trabajar en la estabilidad se fundieron. Cuando las empresas vinieron a competir hubo que hacer un gran esfuerzo. Nosotros todavía lo estamos haciendo.

Estadista, se necesita

• Necesitamos un estadista más que un presidente, que sepa llevar a la Argentina hacia donde va el mundo. Va a ser una tarea muy importante. El que llegue a presidente va a tener que ser un estadista porque le van a tocar tiempos muy difíciles, no por la Argentina sino por las crisis mundiales, como el tequila o Asia. Por ejemplo, a fin de año, cuando se desató la crisis asiática, nosotros estábamos proyectados con un plan de desarrollo, y en nuestro caso subieron los valores de una obligación negociable. Si hubiéramos tomado una obligación negociable fuera de un valor de mercado razonable nos sacan del mercado. Los empresarios argentinos tenemos que rendir examen dos veces. Con el efecto vodka los que tenemos una obligación negociable que renovar, podemos ser castigados si nos endeudamos mucho, porque a lo mejor, en vez de cotizar como el resto del mundo, vamos a tener que pagar unos puntos más que la tasa lógica.
• No tengo ningún candidato para las próximas elecciones . Los miro con un poquito de preocupación y con mucho humor. El humor es que si un empresario hace mal las cosas en este mundo competitivo y se atrasa veinte años nos fundimos. Si un gobierno atrasa 20 o 30 años yo creo que nos fundimos todos y si agarra a contramano de donde va el mundo sabe Dios lo que nos puede pasar.
• A Menem le agradezco la estabilidad económica, el resto es saber adaptarse a los tiempos reales de la economía global.

La vía de las exportaciones

Coto opera 64 locales, de los cuales 20 son minimercados, 6 autoservicios, 20 supermercados, 15 maximercados y 3 hipermercados. También opera el centro comercial Spinetto y participa, junto con IRSA, en el proyecto del centro comercial del Abasto. Además está construyendo un centro de distribución en Ezeiza y planea realizar nuevas aperturas en Temperley y en Rosario.

- ¿Van a apostar con fuerza al interior?

-Estamos tomando un posicionamiento estratégico en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires. Para el año que viene estamos viendo el interior en un proyecto futuro. Evidentemente hay un mercado virgen, a pesar que muchos dicen que está saturado. Creo que está saturado en negocios que no han evolucionado, porque el que vaya con una propuesta de última generación se va a quedar con el mercado.

-¿Seguirán acompañando los hipermercados con patios de comida y juegos?

-Sí, esto es parte de la propuesta integral. Es un servicio más para nuestros clientes.

- ¿Tiene planeado realizar inversiones en otras áreas?

-Se viene la especialización, hay que ser bueno en lo que uno hace. Esto es donde estamos trabajando mucho. En cuanto a nuestra industria frigorífica, además del consumo interno estamos preparándonos para exportar. Vamos a exportarle a otros hipermercados del mundo. Estamos exportando en pequeña escala. Pero tenemos mucha cautela porque los mercados están muy difíciles.

-¿Qué destinos buscan?

-Europa y Estados Unidos. La cuota Hilton, por ejemplo, ya que nosotros somos unas de las cadenas que más podemos hacer esos cortes porque tenemos el consumo prácticamente manejado.

-¿Tienen pensado seguir comprando pequeños supermercados?

-Siempre se piensa eso, como cuando compramos la cadena Acassuso. Pero si bien puede venir alguna propuesta que nos puede interesar, no lo veo muy factible ahora.

-¿A que se debe la apertura de una escuela de capacitación?

-La formación de la gente la hacíamos en el supermercado mismo. Una cadena como la nuestra tiene la obligación de formar gente. De todo lo que hemos leído sobre recursos humanos, observamos que las principales cadenas internacionales, para poder hacer crecer un semillero, de abajo arriba, exigían a la gente nivel secundario o terciario. Nosotros hemos dado un pequeño giro en esto y creímos conveniente que para poder capacitar una persona no interesa si no tiene el secundario hecho.

Nuestra escuela es de arte y oficio. No necesitamos gente egresada de Harvard para que haga los trabajos de oficio, como nuestros cortes artesanales de carne. Sí es cierto que una persona que tiene el secundario o el terciario se va a poder ubicar con mayor facilidad en el mercado laboral y se le va a poder enseñar con mayor facilidad. Una empresa que se dice netamente argentina debe enseñarle a la gente a saber trabajar y desarrollar el oficio. Antes teníamos como norma en el reglamento interno que para que alguien fuera carnicero, por ejemplo, tenía que tener el secundario completo. Yo viajo mucho y sé perfectamente el oficio y sé que no hace falta eso teniendo un primario. Nadie mejor que nosotros puede enseñar el oficio. Vamos a pedirles a los aspirantes un perfil de comercio, que tengan ganas de avanzar. Invertimos cerca de 3 millones de dólares en la escuela de oficio.

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