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Bombardier, una multinacional con lazos familiares
Su presidente trata de equilibrar innovación con las viejas raíces
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¿Puede una multinacional de más de 71.000 empleados mantenerse fiel a sus raíces de una pequeña operación familiar? El presidente ejecutivo de Bombardier Inc., Pierre Beaudoin, quien tomó el relevo al frente del fabricante de aviones y trenes de su padre en 2008, espera que sí.
El padre de Beaudoin, Laurent, se sumó a Bombardier hace 50 años cuando tenía unos 700 empleados y fabricaba motos de nieve. Ahora, la empresa con sede en Montreal tiene instalaciones en más de 24 países y está determinada a expandir su presencia en la aviación y los sistemas de transporte público en todo el mundo. En México, Bombardier cuenta con varias plantas de producción. En 2011, anunció que la fabricación del fuselaje trasero de sus aeronaves Global 7000 y 8000 se produciría en Querétaro.
Como presidente ejecutivo, Pierre Beaudoin ha enfatizado la importancia de invertir para proteger el medio ambiente, argu-mentando que la mayor eficiencia de combustible y la reducción del ruido serán atributos cada vez más importantes para las aeronaves.
Aún así, la empresa, que cotiza en la bolsa de Toronto, está compitiendo contra rivales aeroespaciales de Estados Unidos y Europa con bolsillos más grandes. Todo esto está haciendo que a Bombardier le resulte más difícil encontrar clientes para su nueva serie C de aviones comerciales. Problemas técnicos han retrasado el lanzamiento de esa línea y de su nuevo avión regional, mercado en el que es un fuerte rival del fabricante brasileño Embraer S.A.
Mientras, Bombardier trata de crecer en sectores como los monorrieles, trenes de alta velocidad y sistemas de señalización automatizados y está entusiasmada con la oportunidad de vender sus trenes en África y otras regiones.
Beaudoin habló recientemente con The Wall Street Journal sobre la estrategia de Bombardier. He aquí unos extractos editados:
WSJ: ¿Qué porción de su tiempo dedica a temas ferroviarios, comparado al área de aviación?
Beaudoin: Diría que es como con nuestras ventas, alrededor de mitad y mitad. Ahora estamos en programas importantes de aviones así que naturalmente los estoy siguiendo muy de cerca. Pero si piensa en las oportunidades globales, se centra más en los trenes.
Me encantan los productos complejos que ofrecen algo único a los clientes. Considere nuestro Zephiro 380, un tren que viaja a 380 kilómetros por hora, diseñado en conjunto con nuestros empleados chinos y alemanes. Para mí, eso es igual de emocionante que un jet ejecutivo Global 5000.
WSJ: Ha comentado que producir aviones que se limitan a ser "lo suficientemente buenos" no es una propuesta ganadora. ¿Le preocupan los riesgos de promover muchas innovaciones tecnológicas?
Beaudoin: Fíjese en la serie C. Es 20% más económica que cualquier otro avión ahí afuera. Si quiere tener éxito en este rubro, tiene que aportar innovación. Ahora, la gente espera un gran desempeño desde el inicio, en la primera entrega, por tanto tiene que hacer muchas pruebas antes. Esa es la parte que más me entusiasma de la serie C: la cantidad de pruebas que hemos hecho en tierra.
Pero son productos complejos. Estamos juntando más de 100.000 piezas y tenemos que garantizar una confiabilidad perfecta desde el principio. Por eso, claro, se genera algo de estrés. Si hay demasiadas cosas que no sabe cuando está en la fase de investigación y desarrollo, habrá ocasiones en que los desafíos serán más grandes de lo que anticipó.
WSJ: ¿Cómo ayudaría a Bombardier una apertura de capital en EE.UU.?
Beaudoin: Es más una cuestión de evaluar si los inversionistas se interesarían más por Bombardier. Creemos que es algo a ser considerado de cara al futuro. Ahora, de cara a convertirse en una compañía más global, no creo que (la venta de acciones en EE.UU.) vaya a ayudar necesariamente.
WSJ: ¿Cuánta orientación recibe de su padre, el actual presidente de la junta de Bombardier?
Beaudoin: Tenemos muchas conversaciones. (Hablábamos) más sobre asuntos diarios cuando era el presidente ejecutivo y yo dirigía la división aeroespacial. Ahora, es más de estrategia: hacia dónde queremos llevar la empresa. Cuando enfrento un reto de desarrollo en un programa, puedo acudir a él para una discusión general sobre cuál es su visión de la situación.
WSJ: ¿Qué lecciones se lleva de los problemas de batería del jet 787 de Boeing Co.?
Beaudoin: Creo que habrá más colaboración entre los reguladores y los fabricantes para cerciorarse de que se hacen las preguntas correctas en el proceso de certificación [para aviones nuevos]. Invertimos miles de millones en desarrollar un avión, por tanto necesitamos asegurarnos de que el número correcto de personas del gobierno nos apoye en la certificación.
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