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Burberry apunta alto en un mercado cuesta arriba
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LONDRES—Cuando Burberry Group PLC inauguró una nueva tienda insignia en Tokio a fines del año pasado, entre los invitados de la marca de lujo británica figuraban el alcalde de Londres, Boris Johnson, y un grupo de artesanos que explicaban el trabajo detrás de los productos y estampaban monogramas en el acto a los interesados.
El elegante evento resaltó dos de las prioridades del presidente ejecutivo de Burberry, Christopher Bailey: pulir la marca y reactivar su crecimiento en Asia.
Cortejar a clientes adinerados en Japón, el segundo mayor mercado de bienes de lujo del mundo después de Estados Unidos, se ha vuelto crucial para Burberry. El crecimiento se ha desacelerado en grandes mercados como la Gran China y EE.UU., lo que aumenta la presión sobre Bailey para hallar nuevos motores de expansión. Las acciones de la empresa cayeron 27% el año pasado, su declive más pronunciado desde 2008.
"Tiene que haber alguna respuesta a las condiciones del mercado, y aún no lo hemos visto", dice Tom Gadsby, analista del banco de inversión Liberum.
Bailey, quien cumplirá 45 años el próximo mes, llevaba muchos años como director creativo de Burberry cuando sumó el cargo de presidente ejecutivo tras la partida de Angela Ahrendts a Apple en mayo de 2014. El ejecutivo tomó las riendas justo cuando la casa de modas se adentraba a aguas agitadas.
La empresa registró un fuerte crecimiento en China tras comprar en 2010 las 50 tiendas que estaban en manos de la empresa licenciataria. Burberry cerró la mayoría de estos locales y abrió nuevos en zonas más atractivas, y ahora cuenta con 65 tiendas en China continental. También se expandió en Hong Kong, donde opera 14 locales.
Esa enorme presencia se convirtió en una carga cuando las fluctuaciones cambiaras y las inquietudes políticas comenzaron a desacelerar las ventas de la marca en China y Hong Kong. La situación empeoró en el segundo semestre: las ventas de Burberry en tiendas abiertas por más de un año registraron una caída de 4% interanual en el trimestre que cerró en septiembre, frente a un alza de 6% en el trimestre previo. El jueves, su acción cayó 3,6% en Londres tras divulgar un declive interanual de 2% en las tiendas abiertas por más de 12 meses durante el semestre terminado el 31 de marzo.
Comparada con rivales como LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE y Prada SpA, Burberry tiene poca presencia en Europa y Japón, que han recibido oleadas de compradores chinos. La cantidad de consumidores chinos en Japón aumentó 50% en 2014 y nuevamente en 2015, señala Antoine Belge, analista de HSBC. Burberry, sin embargo, genera apenas 2% de sus ingresos en Japón, comparado con el promedio de 10% de todo el sector, según Liberum.
Bailey se propone cambiar eso. El año pasado, Burberry tomó el control de su marca en Japón al poner fin a un acuerdo de licenciamiento, siguiendo la estrategia adoptada por Ahrendts. Aun así, sus detractores creen que Bailey tendrá problemas para alinear la marca allí con el enfoque de Burberry de apuntar a una gama más alta a nivel mundial, debido a que la licenciataria se había concentrado en ropa más barata y para clientes más jóvenes. "Era como una H&M de mayor clase", dice un ex ejecutivo de Burberry en Tokio, en referencia a la cadena sueca de moda rápida Hennes & Mauritz AB.
Burberry no quiso realizar comentarios ni hacer disponible a Bailey para este artículo.
En cuanto a otros mercados de Asia, Burberry ha estado negociando alquileres en Hong Kong, además de reducir la superficie de sus tiendas y ajustar la variedad de productos. La compañía también reiteró su compromiso con China continental.
Bailey ha implementado un recorte de costos de 25 millones de libras esterlinas (unos US$36 millones) desde junio, en parte mediante la reducción del personal y el presupuesto para viajes. Las bonificaciones de los ejecutivos también han disminuido debido a su peor desempeño financiero.
El año pasado, Bailey simplificó la estrategia de marca al eliminar Prorsum, London y Brit y mantener sólo Burberry. La misma idea le llevó a reducir la gama de sus famosas gabardinas. Su concepto de un "bar de bufandas" en las tiendas, que consolida esa prenda en un espacio y ofrece servicios de personalización, ha impulsado las ventas de un accesorio clave para la empresa.
El ejecutivo acaparó los titulares en febrero con su decisión de llevar inmediatamente al mercado las colecciones que presenta en las pasarelas, en lugar de esperar meses. Estas colecciones constituyen apenas 5% de sus ingresos, pero la medida, inusual para una marca de lujo, fortaleció la reputación de Bailey como innovador.
El desempeño ha seguido siendo débil. En enero, la firma señaló que sus ventas en tiendas abiertas por más de 12 meses no crecieron en el tercer trimestre. Belge, de HSBC, dice que las iniciativas de racionalización de Bailey y el cambio en las colecciones de pasarela no tendrán un impacto significativo en las ventas o los costos, si bien se espera que la debilidad de la libra esterlina impulse los resultados.
Bailey es secundado por un sólido equipo gerencial que incluye a la directora financiera, Carol Fairweather, quien ha estado en Burberry desde 2006, y al director de estrategia y desarrollo de nuevos negocios, Matthew McEvoy, un ex ejecutivo de Goldman Sachs.
Los detractores se preguntan si la empresa ha recargado de responsabilidades a Bailey en medio de la desaceleración de las ventas. "Imagino que debe ser muy difícil ser jefe de diseño y dirigir la empresa", recalca David Herro, gestor de portafolio de Harris Associates, que está entre los 20 principales accionistas de Burberry. "Son dos destrezas muy distintas". Según Luca Solca, analista de Exane BNP Paribas, el doble rol "no puede seguir así". Dado el duro contexto macroeconómico, "se necesita toda la energía de la persona para desempeñar un papel tan importante".
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