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"Cardonizado", El Noble se expande adentro y afuera
Con la impronta del grupo Cardón, de Gabo Nazar, la cadena de empanadas tomó una nueva identidad; amplió su oferta y sus mercados
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La descripción del éxito actual alude a otro suceso. La cadena de empanadas, dicen sus dueños, se "cardonizó". En el año del Bicentenario, el grupo Cardón, de Gabo Nazar, junto con otros inversores minoritarios adquirió El Noble Repulgue. Y comenzó la revolución que recuperó la rentabilidad en los locales, reconstruyó la marca, y difundió y diversificó la producción.
La empresa fue reconvertida sobre las bases que había sentado Cepas Argentinas, el propietario anterior, desde los 90. Por entonces, la cadena contaba con 46 locales. Hoy, El Noble tiene 75 franquicias, a las que sumaron nuevos puntos de ventas en distintos formatos y nuevos mercados de exportación, que elevarían la facturación de este año hasta los $ 200 millones. Según Mariano Castagnaro, gerente general y accionista de El Noble, la cifra es 12 veces mayor a los ingresos de la vieja cadena.
"Antes, competía en base al precio y afrontaba una gran competencia informal. Los márgenes se achicaron y se fue armando un espiral descendente. El negocio no era rentable; nosotros nos propusimos reconvertirlo", recuerda Castagnaro. El mercado de empanadas en el país lo ameritaba: el consumo ronda las 100 unidades per cápita al año.
La estrategia se basó en mejorar los productos, el packaging y los locales, a los que dotaron de una identidad nacionalista, -plasmada, sobre todo, en el logo: una escaparela-, con la misma esencia que El Cardón. "Mejoramos los productos; en lugar de hacerlos baratos, los hicimos de calidad. Hoy, tenemos un precio competitivo, pero no es el driver de competencia", detalla Castagnaro.
La clave para el funcionamiento de la cadena fue elevar las ganancias con mayores márgenes para los franquiciados. El modelo sin locales propios requirió un ordenamiento basado en manuales de operación, con pautas precisas desde la atención al público y delivery, hasta la cocción y pautas sanitarias. Con este conjunto de cambios, "el consumidor empezó a volver", afirma Castagnaro.
La usina de los productos fue la planta de supercongelados que poseía la cadena. Allí, donde se elaboraban poco más de un millón de empanadas al mes, la producción se elevó a tope. En la actualidad, la planta ubicada en Garín llega hasta los 4 millones de unidades al mes, y llegará al doble en poco tiempo, tras una inversión de $ 12 millones.
El Noble apostó también a tentar al público con nuevas variedades de empanadas (de 16, pasó a 28), y nuevos productos de elaboración propia: tartas, chipá y pizzas. A eso, agregaron helados, pastas, ensaladas y paninis, provisto por terceros. Mientras, diseñan productos con harinas integrales y, a futuro, para microondas.
La oferta fue creciendo como causa y consecuencia del desarrollo de nuevas unidades de negocio, que dieron origen a innovadores formatos de venta. Primero, surgieron las "góndolas", para atender la demanda de comida al paso. "La cocina de congelados con un horno eléctrico nos dio esta posibilidad de entrar a puntos como shoppings o al subte, como solución para la gente que cada vez tiene menos tiempo", dice Castagnaro. El formato cuenta con 15 instalaciones y está creciendo, gracias a la baja inversión que demanda, y a la velocidad de recupero; requiere tener un solo empleado y se instala en lugares de alto tránsito.
La logística a nivel país alcanzó una fina capilaridad a partir del desarrollo del negocio b2b, un canal institucional inaugurado en esta etapa con el fin de ampliar el volumen de la fábrica. Así, se abrieron las puertas a nuevos clientes: empresas de catering corporativo, gasolineras y otros.
Este nuevo canal dio lugar a los "espacios El Noble", que surgieron en la práctica. "Una gasolinera trabaja con marcas visibles. Entonces, instalamos nuestros corners y las ventas más que se duplicaron, porque al reconocer la marca, la gente tiene mejor predisposición a consumir", dice el gerente de la compañía. Estos puntos de venta ya son 95, y también crecen.
El último lanzamiento fue el servicio de catering: un típico "pizza party" para eventos, que cuesta a la fecha unos $ 35 por invitado.
Pero no todo ocurre aquí. El Noble también apuntó al comercio exterior. "Queríamos hacer una empresa internacional que no dependiera de los vaivenes de la economía local", señala Castagnaro. Uruguay y Paraguay fueron las primeras experiencias. Luego, los productos llegaron a Brasil, Colombia, Ecuador, Perú y México, con máster franquiciados. En este último país se inauguró este mes una planta en Toluca. Los 60 millones de latinos en los Estados Unidos son la meta más alta de El Noble.
