¿Cómo es posible decidir si no sabemos qué va a pasar?
Ningún emprendedor formula esta pregunta porque está acostumbrado a vivir “sin red”
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LA NACIONJuan Carlos de Pablo
Los argentinos estamos muy acostumbrados a adoptar decisiones en contextos de fuerte incertidumbre. A raíz del conflicto armado que se está desarrollando entre Israel, Estados Unidos e Irán, en casi todo el mundo muchas personas “mal acostumbradas” tienen que adaptar sus procesos decisorios, no digo de un contexto de certeza sino de uno de mucha menor incertidumbre, al actual. Es probable que algunos compatriotas estén ofreciendo valiosos servicios profesionales, pero más allá de esto, ¿cómo se pueden tomar decisiones, si no se sabe lo que va a ocurrir?
Al respecto, conversé con el norteamericano Mark Edward Rubinstein (1944 - 2019), quien estudió en Harvard, Stanford y en la Universidad de California, sede Los Ángeles; y enseñó en la escuela de negocios de esta última universidad. En 1992 presidió la Asociación Americana de Finanzas. Cuando falleció quienes lo conocieron afirmaron que era la quintaesencia del personaje del Renacimiento, con impresionantes conocimientos sobre Shakespeare, la Antigua Grecia y la historia de Roma, y Terry Odean agregó que era una de las pocas personas dispuestas a cambiar de opinión, frente a nueva información o a un mejor razonamiento. Su contribución más importante consistió en simplificar el modelo de determinación del precio de las opciones, no solamente para que lo entendiera todo el mundo sino para que lo utilizaran en la toma de decisiones, lo cual causó fuerte impacto en Wall Street.
– En colaboración con John Carrington Cox y Stephen Alan Ross, usted creó un modelo para determinar el precio de las opciones, conocido como modelo CRR.
– El modelo CRR contribuyó al desarrollo de los derivados, en todo el mundo. Según Bruce I. Jacobs, el modelo CRR es más intuitivo y más visual que el desarrollado por Fischer Black, Robert Cox Merton y Maryon Samuel Scholes. En 1981, con Hayne Ellis Leland y John O Brien, fundé LOR, empresa que desarrolló un algoritmo para cubrir riesgos, denominado “seguro de los portafolios’. El algoritmo disparaba órdenes de venta automáticas cuando caían los mercados, por lo cual fuimos acusados de magnificar la caída bursátil de 1987.
– ¿Cómo es posible adoptar decisiones, si no sabemos lo que va a ocurrir?
– Usted me hare reír, De Pablo, como me hace reír quien sostiene que es matemáticamente imposible andar en bicicleta, por la velocidad con la cual hay que resolver no sé cuántas ecuaciones, para no perder el equilibrio. Mire a su alrededor y verá como todas las personas adoptan decisiones, de la misma manera que muchísimas personas andan en bicicleta.
– ¿Cómo hacen?
– Ahora hablamos. Pero antes de meternos en el “cómo” entendamos por qué tienen que tomar decisiones, sin esperar que “la cosa se aclare”: porque tienen que dar respuestas, en función de sus responsabilidades ejecutivas, y también porque nunca se va a aclarar. Piense en el ama de casa, en el panadero del barrio y en el director ejecutivo de una línea aérea internacional. ¿se imagina a su mamá diciéndole a su esposo, a su hermano y a usted que no tiene la cena preparada por la incertidumbre mundial?
– El futuro, ¿es irremediablemente incierto?
– Así es. Los modelos que suponen certeza tienen que ocupar un lugar reducido, al comienzo de los cursos introductorios de economía, para luego pasar a entender y operar en contextos de incertidumbre. Se pierde nitidez pero se gana en relevancia. Yo no me haría operar por un cirujano que solo estudió, en la facultad, los modelos polares de la salud y la enfermedad.
– ¿Por qué son importantes las expectativas?
– Porque no tomamos decisiones sobre la base de lo que va a pasar, dado que no sabemos lo que va a pasar, sino a partir de lo que creemos, o pensamos, que va a ocurrir. Una planilla Excel que contiene pronósticos es tan valiosa como la calidad de la información numérica que contiene. Por eso, a los alumnos, hay que enseñarles que antes de calcular el valor presente o la tasa interna de retorno “atraviesen” las referidas planillas porque la realidad no son las planillas sino aquello a lo que se refieren ellas.
– ¿Está haciendo la apología de la ignorancia?
– Estoy pinchando el globo de la seudosabiduría. Particularmente en un contexto cambiante, los pronósticos tienen que apuntar al promedio histórico de la variable, ajustado por el costo de pifiar por exceso o por defecto. Apreciación que es diferente para cada decisor. El dueño de un bar que cree que perderá clientes si no tiene facturas para vender en los desayunos, seguramente que comprará más medialunas que otro que piense que le encontrará algún sustituto dentro de lo que tiene.
– Una guerra imprevista, del lado de la oferta, impacta de modo diferente a las empresas, dependiendo de los stocks de insumos con los que cuenta.
– Comparemos Japón y la Argentina. Japón es un país construido sobre la base de la escasez de superficie. Por eso inventaron el sistema productivo conocido como “just in time”, es decir, las fábricas sólo tienen espacio para acumular horas de insumos o de productos terminados. La Argentina, por el contrario, está permanentemente sujeta a avatares y por ende tiene mucho más tiempo productos en inventarios. Hoy, dada la guerra, seguramente que las empresas japonesas están mucho más frágiles que las argentinas.
– Los ejemplos que planteó, como el del ama de casa o el panadero, aluden al muy corto plazo. ¿Cómo se decide hoy instalar o agrandar una fábrica que recién producirá dentro de dos o tres años?
– Siempre error tipo I, error tipo II, hay que adoptar todas las decisiones sobre la base de que tanto el mundo como la Argentina van a existir, que las extremas oscilaciones a las cuales ustedes están acostumbrados tienden a neutralizarse a lo largo del tiempo, y que el talento de los emprendedores que las llevan adelante enfrentarán los múltiples desafíos que se les van a presentar.
– Se pueden equivocar.
– Por supuesto, como quienes viajaron en el Titanic. Dios creó a los emprendedores para que actúen, estando dispuestos a asumir riesgos e incertidumbres sin infartarse, como le ocurriría al resto de los seres humanos, buenas personas pero que carecen del espíritu necesario para llevar adelante un emprendimiento. Le digo más…
– ¿Qué me dice?
– ¿Cuánto vale hoy un terreno ubicado en Teherán, o en La Habana? Ignoro, pero probablemente “poco”. Pues bien, quien tiene poca aversión al riesgo muy probablemente lo esté comprando, se esté sentando en la superficie que adquirió (o contrate alguien para que lo haga), a la espera de la mejora económica que muy probablemente surgirá del cambio de régimen político-institucional. Los referidos terrenos valen poco porque no hay muchos seres humanos con tal actitud frente a la falta de certeza.
– Don Mark, muchas gracias.
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